Контекст, роль и горизонт ответственности
В моем текущем портфеле находится около семи проектов, однако 80% своего внимания я фокусирую на реорганизации и развитии службы онбординга клиентов в B2B SaaS в фармацевтическом ритейле.
Моя роль как менеджера по развитию обретает конкретную форму через личные инициативы, которые со временем превращаются в официальные обязательства (коммитменты), когда удается убедить руководителя (СЕО) в запуске проекта. На данный момент у меня есть прямые коммитменты перед СЕО за проекты развития службы продаж и технического отдела (рабочее название: «Запуск системы обучения ОП и ТО» + «внедрение CRM»), а также обязательства перед партнером в нашем общем образовательном проекте. Остальные направления — по развитию службы онбординга, базы знаний и привлечению клиентуры в моей компании — пока остаются моими инициативами.
Я не ограничиваюсь локальными своими задачами, стараюсь избегать локального развития чего-либо в компании без контекста, а стремлюсь выполнять осознанные шаги развития: находить проблемы, стоящие решения (и ресурсов) на уровне всего предприятия и его клиентуры. На текущем этапе это развитие службы онбординга, через которую, как я считаю, возможно максимизировать пропускную способность (throughput) как нашей компании, так и наших B2B-клиентов.
Если идти дальше, к целевым, то имеется несколько кандидатов, включая где-то и рассмотрение портфеля целевых. В первый класс кандидатов это оргзвенья/службы аптеки - служба учета, закупа, коммерции и тд., которая работает и меняет состояние/свойства товарного запаса аптеки – клиентура нашей компании там. Второй класс кандидатов дальше, а точнее ближе к пациентам, к примеру такие как “Опорно-двигательный аппарат Абдувохида”, “Правый коленный сустав Абдувохида”, так и “здоровая пара”/”здоровая нуклеарная семья(в составе со здоровым ребенком или детьми в целом)”. Во втором классе потенциальных целевых на разных системных уровнях организма может быть большое количество, при этом каждый проект лечения уникален(хот и можно типизировать) и это меня смущает - дребезжит пока, поэтому думаю перепроверить себя на этой стажировке. Возможно нужно для каждого проекта/направления/продукта определять свою целевую, потому что если меняя/развивая учетную службу аптеки мы мОжем обсуждать ускорение ее выпуска и все вокруг этой службы в каком-то его состоянии и это будет ок, а вот к примеру с «сервисом поиска лекарств»(ArzonApteka) уже будет внимание ближе к пациентам, или даже ближе к “команде заботы”(те, кто ищут, покупают лекарства: разделяем их роли и интересы от интересов пациента), и ускоряем реализацию этих интересов своим сервисов там (заметка: нужно разобраться).
Применение методологии и рациональной работы
Основой моей работы стала разработка системных схем для всего портфеля проектов и их адаптация под язык конкретных команд. Разделение систем на стадии проектирования (design-time) и функционирования (run-time) позволило мне четче видеть замысливаемые методы в создаваемых воплощениях и вовремя замечать «западающие» Альфы. В коммуникации я использую рекомендации по адаптации материалов, что сделало команды более отзывчивыми к изменениям. С точки зрения рациональной работы, критически важным стало умение не путать типы и экземпляры. Это позволяет «заземлять» обсуждения в моменты, когда они превращаются в пустые фантазии. Многие наработки по управлению состояниями Альф уже стали частью моего профессионального мышления («под капотом»), помогая ориентироваться в хаосе рабочих процессов.
Текущие модели:
-
https://drive.google.com/file/d/1yzpQ0pjQCVXIHnIrMg2k3wufQQS-UGtL/view
-
https://any.coop/A5mJ8Y9w2H69KVGyi1TZsMyupwsbVn6azwsWGZHisQLoi9U1/jtbd
Внешние результаты: качество систем и импакт против «показа занятости»
Применение системного подхода дает ощутимые результаты: в конкретных случаях удается сэкономить от одной недели до полугода рабочего времени (команды влияния варьируются от 3 до 40 человек в зависимости от проекта, при охвате 2,5 тыс. клиентов). Эта экономия достигается в том числе за счет прекращения сомнительных активностей, когда сотрудники стремятся лишь «показать свою работу», иногда даже в ущерб общему результату. Благодаря использованию схем Альф и их адаптации, развиваемые системы становятся качественнее: они точнее отвечают интересам ролей и легче принимаются командами. Кроме того, системы создаются и развиваются экономичнее за счет существенного уменьшения суеты и лишних переделок. Это позволяет составлять более элегантные модели и ставить более точные задачи, делая работу эргономичнее. Через «заземление» логики коллег на конкретные кейсы мне удается эффективнее выявлять нестыковки и конфликты интересов на ранних стадиях, особенно в те моменты, когда я замечаю «дребезг» в обсуждениях по проектам.
Кейс: Реорганизация онбординга и координация «вручную»
Проект реорганизации службы онбординга вскрыл отсутствие общей координации и единой картины на уровне топ-менеджмента. На данный момент эта работа еще не транслирована и не утверждена в общей операционной среде со стороны организаторов — СЕО, фаундера и борда. В отсутствие системной организации сверху мне приходится вручную «сдвигать» отдельных топ-менеджеров в рамках своих проектов. Благодаря опоре на схему цепочки создания ценности, в этих проектах стали гораздо лучше отсекаться ненужные активности, которые ранее были лишь имитацией бурной деятельности. Ресурсы теперь направляются точечно на устранение «узких мест», что напрямую влияет на общий результат.
Трудности и следующие шаги
Основное препятствие сейчас — отсутствие топ-менеджмента как единого оргзвена. Моим следующим шагом станет работа со службой развития и организации топ-менеджмента, чтобы эта структура начала понимать общую картинку, видела пропущенные места и вела туда всю управленческую команду, направляя внимание на упущенные элементы. Параллельно я продолжу «пропитку» руководства схемами проектов, адаптируя модели по формат BOM(1). В плане приоритезации я намерен внедрить throughput accounting, доуточняя в моделях портфели «наших» систем и портфели систем наших клиентов.
В личном плане я стремлюсь к расширению контура ответственности и росту вознаграждения. Моя цель — увеличить throughput предприятия, его клиентуры и мой личный, чтобы расширить свои финансовые возможности. Для этого я стремлюсь усилить свое влияние на принимаемые решения, чтобы не допускать прохождения слабых вариантов решений, которые ведут к растратам и потере конкурентоспособности предприятия на рынке. Я планирую наглядно демонстрировать, как мои действия увеличивают throughput компании, что должно стать фундаментом для роста доверия и уровня моей компенсации.