Продолжение о Марке: от отчаяния применить системное мышление до новой работы

В январе 2024 мне написал наш студент Марк, его историю я кратко описал в своем посте Хочу проводить оргизменения, но не получается.

По итогу моих разъяснений Марк начал активнее изучать нашу программу и начал активно пропитку своих коллег на оргизменения. По итогу его чуть не уволили. Начальница почти явно, но дружелюбно сказала, что если он будет активничать в том же духе, то его попросят уволиться. Марк был на грани срыва, и у него появились сомнения в нашем обучении.

После этого мне пришлось взять шефство над Марком. И хотя мои бесплатные советы Марк не совсем правильно трактовал, но этого же не объяснишь(((. Получается, что я в ответе за тех, кого консультировал.

Во-первых, нельзя сразу пытаться поменять основные процессы компании, даже если есть убеждение и понимание как это сделать. У инициатора должны быть полномочия и ресурсы, включая доверие, репутация и влияние. Марк еще не имеет опыта оргизменений, и начинать необходимо с чего-то более простого, а не пытаться сразу менять основные методы. Например, лучше сначала посмотреть на простые методы корпоративной культуры: методы проведения совещаний, методы общения (вводить документоцентричные обсуждаения, а не только встречи) и т.п.

Во-вторых, я порекомендовал начать искать другую работу. Я нисколько не сомневался, что Марк легко найдет работу. Хотя оптимизма у него было не очень много.

В итоге сегодня у Марка первый рабочий день на новой работе. Теперь он уже более внимательно выбирал коллектив и изучал методы корпоративной культуры новой компании. Марк еще выиграл по зарплате +20%. Надеюсь, что полученный опыт не отобьет у него агентности для проведения оргизменений.

Я был очень рад получить такие известия. Но свои бесплатные консультации пока решил на время отложить.

5 лайков

Кажется надо в курсах дописать “Таблетка Агентность: принимать/применять в малых дозах”.

Ловлю себя на похожих “замыслах”. Оказывается довольно сложно идти по курсу СМ и не разгоняться)

1 лайк

Можно и нужно разгоняться. Но есть алгоритм, как это лучше делать. Начинать надо, конечно, с себя – а потом идти не в верха с предложениями “всё изменить”, а к коллегам – откуда прилетают основные пожары. И помогать им в распожаризации (прежде всего налаживая их работу с помощью чеклистов, в “Методологии” это более-менее описано). Поэтому вокруг вас возникает некоторая зона повышенного спокойствия, а вы начинаете крепче спать, тревожность будет меньше, здоровье станет лучше. И вот эта зона спокойствия очень хорошо становится заметна высокому начальству. Вас быстро находят, а смысл беседы будет – “это случайно, или понимаешь, что делаешь?”. Обнаруживается, что “понимаешь, что делаешь”. Дальше сходу предлагают: “а можешь сделать в масштабах всей компании”? Мы предлагаем в этот момент поторговаться за размер кабинета (надо ж совещания будет проводить!), две недели отпуска перед занятием должности, прибавку к зарплате ))) И вот ты уже директор по развитию. У нас регулярно такая карьера делается прямо в ходе прохождения программы основного курса, практически в каждой учебной группе такие примеры. Не удивлюсь, если в вашей учебной группе тоже такое будет.

Дальше надо быть внимательным к здоровью: кто везёт, на того и наваливают. На новой должности месяца через три тело говорит “всё, не могу больше”. Поэтому мы разрабатываем программу нашего пятого семестра – инженерию себя (с кратеньким обсуждением медицинских аспектов) мы ещё не сделали, а вот системный фитнес – уже сделали. Но это всё уже в должности директора по развитию, хотя и масштабы у всех разные, и должности называются тоже по-разному.

Но если идти к руководству и призывать к немедленным изменениям – ничего не будет, оргизменения не так делаются, доверие руководства не так зарабатывается )))

5 лайков

Да, именно в малых дозах, систематически и инкрементами.

“Разгоняться” – это больше про агентность, и она у тех, кто дошел до ШСМ, обычно в порядке. Но одной агентности не только недостаточно, она не должна вырываться слишком вперед. Необходимо иметь в балансе мастерство и ресурсы.

С мастерством более менее понятно. Сначала научиться быстро учиться сложному, одновременно работая и правильно отдыхая, стратегируя и формируя свое окружение. Здесь говорим про практики саморазвития.
Далее надо позаниматься со своей предметной областью, а именно разметить ее типами, выделить системы, методы, роли и т.п. Это первый семестр. Потом необходимо перестроить свою деятельность или вверенный вам участок, если вы какой-то начальник. Это второй семестр. А потом можно выходить за пределы своих полномочий, но сразу нежелательно предлагать менять основные процессы компании, и даже тушить пожары у смежников я бы еще поостерегся.

Лучше начать с небольших изменений корпоративной культуры, и одновременно проходить третий семестр. Это менее рисковый участок приложения своих сил, но здесь можно быстрее достичь результата и здесь меньше конкуренции. Поскольку методов корпоративной культуры много, то тут можно хорошо потренироваться и сделать себе задел на будущее. На этом участке можно существенно увеличить свои ресурсы, а именно повысить свой авторитет, заслужить доверие и репутацию.

Последнее особо необходимо для проведения оргизменений на уровне всей компании. После изменения корпоративной культуры можно помогать коллегам тушить пожары. Это поможет нарастить опыт, но главное стать заметным для руководства. В идеале дорасти до уровня директора по развитию.

Для того, чтобы проводить оргизменения на уровне компании будет необходимо иметь следующее:
– вы раскусили что значит положительные результаты оргизменений, и вам это нравится;
– у вас есть мастерство оргизменений, которое получилось за счет сплава методологии и постепенно повышения сложности решаемых рабочих проблем по оргразвитию;
– вы получили репутацию и, вероятно, должностной рост. В идеале стали директором по развитию компании;
– вы уже частично подготовили компанию к системным и систематическим изменениям, потому что уже провели базовые изменения на уровне корпоративной культуры. Помните, что “культура съедает стратегию на завтрак”, и поэтому многие изменения в компании невозможны по причине плохой корпоративной культуры. В ситуации Марка это тоже был немаловажный факт (сам Марк, конечно, не имел опыта оргизменений и попытался перескочить уровни сложности, но все же угроза увольнения – это как раз пример неадекватной корпоративной культуры).

3 лайка

Увы, это не так работает. Не надо замахиваться именно на корпоративную культуру (методы работы в компании в целом), это бесполезно обычно, пока сам не стал топ-менеджером. Надо замахиваться на культуру работы соседей, откуда прилетают к тебе пожары. И работать неформально, мимо основных линий начальствования-подчинения. Мы этому успешно учим во всех группах, это хорошо работает. Да, в масштабах всей компании это небольшие изменения, но у отдельных сотрудников, которым ты нейормально помогаешь наладить чеклисты (это самая простая форма: они прекращают тебя снабжать ошибками своей работы – проходят эти чеклисты, у них чуть больше порядка, а тебе профит) это вполне себе изменение, жизнь-то становится лучше! Власть – её не дают, власть – берут. Но надо понимать, что компания большая и вместо власти можно применять неформальное влияние на коллег, уменьшая число проблем собственных – надо ведь не общую ситуацию немного менять, а ситуацию у очень ограниченного числа коллег-смежников, которым нелегко. У нас много историй, как это делалось на базе материалов второго семестра (основное даётся в курсе “Методология” – как работать с чеклистами), и в новую версию курса мы заранее выносим алгоритм распожаризации, чтобы было понятно, что именно надо изменять (не абстрактные “малые изменения”, которых может быть миллион ни на что не влияющих, а именно изменения, которые увеличивают скорость выпуска – единственная характеристика, за которой следят топ-менеджеры в конечном итоге, они ж за рост ответственны!). В предыдущих потоках результаты по этой линии получали уже в ходе прохождения курсов инженерии – а в курсе “Системный менеджент” окончательно налаживалось понимание происходящего.

Это встроено в учебный процесс, это не абстрактные рекомендации. Это задаётся на дом и результаты обсуждаются на встречах с преподами. Конечно, там многое надо уметь. Так, если плохо выявил целевую систему – можно ни к кому вообще не ходить, ибо не договоришься. Если не понял, как работать с чем угодно в качестве моделера для тех же чеклистов – тоже можно не ходить, ибо тебе чеклист надо делать в чужом операционном софте (и не всегда софте). Но мы учим всему этому. И поэтому где-то в ходе прохождения материалов третьего семестра – карьерный рост. Но закладывается основа для этого (реальные результаты, изменения) ещё во втором семестре. И преподы на курсе это отслеживают!

4 лайка

Тут хочется явного уточнения:

  1. Студент который учится сам по 2-3 семестру
  2. Студент который учится в группе с преподавателем - с поддержкой в методах и часто прикладных рекомендациях (и бывает, с заданием дочитать еще прикладных книг)

И для первой группы я соглашусь - нужна осторожность в выборе изменяемого кусочка
А для второй группы - это домашние задания, которые проверяют и дополняют при необходимости

И нехорошо ведь, не помогать, если знаешь, как можно помочь. Неформально вполне можно, не нужно для этого ресурсы. Важно хорошо понимать, что делаешь и в чём помощь. И дальше - перестают прилетать из твоего окружения ляпы этого окружения, твоя жизнь становится спокойней. И только потом тебя замечает начальство (когда ты звучишь везде, к тебе ходят за помощью - и слепые заметят) и приглашают заняться корпоративной культурой

Дополнию - спокойствие о котором пишет Анатолий - оно самым главным бонусом будет. И как бы не выглядело - до момента изменения должености - это не большое увеличение работы (оттого что в своей порядок)

1 лайк

Толя, ну как бы поаккуратнее с утверждениями что работает, а что нет. Я все сам такое делал с самых азов, видел как другие росли с нуля (это важно!) и ученики так получают результаты. И мы говорим с тобой, вероятно. о разных группах.

Ты часто говоришь о состоявшихся людях и о каких-то начальниках с полномочиями. Если ты начальник и сам наладил чек-листы по нашей методологии, то конечно, можно поделиться со смежниками опытом. Мой герой совсем другой.

А у нас многие студенты не являются таковыми. К сожалению, чтобы идти к соседям необходима достаточная репутация, а ее у большинства нет. И должности тем более нет. Они разобрались в себе, перестроили свою деятельность, но пока у них нет полномочий, доверия, репутации, ресурсов. Соседи такого не подпустят к себе на пушечный выстрел.

Поэтому необходимо ориентировать наших студентов явно вкладываться не только в мастерство. Заполучить ресурсы не так то просто и быстро. Тут надо систематически и постепенно двигаться: проявлять инициативу, и делать что-то небольшое, но не же больше, чем на своем участке. Так и в должности расти до какого-то начальника ты можешь, если предлагаешь изменения. Но вот крупные изменения не подходят.

Я говорю про методы корпоративной культуры, но ставить их надо в ближайшем своем окружении (и даже когда стал директором по развитию, то лучше не сразу всю компанию брать в оборот). То есть всегда можно предложить вести правильно протоколы и заранее создавать повестку. вместо презентаций предложить тексты (мышление письмом), делать перерывы в совещании (не сидеть без перерыва по 2 и более часов), организовать книжный клуб и регулярные обсуждения sota-практик и тп. Можно составить список таких небольших методов корпоративной культуры. Такие изменения можно делать не обладая большим весом и должностью. А сразу лезть с мантрой и целевыми системами не получится. Тем не менее, для вышеуказанных изменений студенту самому придется многое сделать по нашей методологии.

За пару лет можно сделать несколько малых дел, которые не только поменяют корпоративную культуру, но и помогут студенту сформировать репутацию, отточат мастерство оргизменений.

1 лайк

Я совсем другое говорю: мантра – она в собственном мышлении, с мантрой никуда вообще лезть не надо. К соседям лезть – отлично лезут, соседи с “помочь” всегда пускают, если ты им эту помощь рационально объясняешь (и в речи следишь за тем, чтобы “мантр” никаких не появлялось, строго на языке предметной области). Это не лезть к соседям “вверх” – это лезть туда, откуда к тебе ошибки прилетают. И изменение в плане ведения чеклиста вместо бесформенного совещания с протоколом – это не такое большое изменение, оно сугубо локально. И при этом у тебя поддержка (если ты не онлайн курс сам проходишь) со стороны группы и препода – и разбор ситуаций, в которые ты попадаешь. И инструменты, которыми ты работаешь, тебе прямо в курсах дают (это ж не подготовительные курсы, это курсы основной программы, там прямо рассказывается – что и как делать в проекте, они именно для этого предназначены).

У нас в учебных группах не всегда топы и начальники, у нас ведь довольно много инженеров, консультантов и прочих “не начальников”, которые потом вырастают на разные интересные должности – уже с какими-то ресурсами.

Корпоративная культура при этом – это ж просто “методы работы”, всё что ни делается – это корпоративная культура, ибо делается каким-то методом. Вот и менять, но не в масштабах всей компании (это только после приглашения), а локально – но не где-нибудь, а у себя и оттуда, откуда прилетают к тебе ляпы, требующие постоянных переделок и авралов. Вот идти по градиенту этих ляпов – и выправлять коленвал, помогать.

Мы это рутинно делаем, в каждой группе все этот путь проходят, уже несколько лет. И в текущей группе второго семестра то же самое – и тоже все пойдут по этому пути, и будет успех, как всегда. Но не все решаются вообще куда-то пойти и где-то что-то изменить не у себя, а у соседа. Вот это проблема, и мы для этого в курсах даём все необходимые инструменты – как должно быть устроено у себя мышление и в чём конкретно можно помочь соседу, ляпы которого лихорадят тебя и твою команду. Сотни страниц на эту тему, довольно подробно. Часть из этого вытаскиваем прямо в первый семестр, чтобы к концу второго семестра уж точно поняли – так, операционный менеджмент даём практически сразу сейчас.

1 лайк

И тут закономерно хочется уточнения: а студенты проходящие обучение с инструктором они куда: налево или направо?

Они в первом пункте.
Вы ведь были в группе с инструктором - там сессия вопрос-ответ, не тренинг а встреча и по возможности - проверки каких то домашек (не обещано в формате)

В первом семестре с преподавателем есть тренинги и дополнительные встречи
Во втором семестре - тоже тренинги с чек листами и вкраплениями следующих семестров в ответах

1 лайк

Так дело в том, что студент только учится и первые контакты не всегда получаются. Сразу качественно доносить то, что сам еще изучаешь не получится. То есть прямо вот лезть в чужие производственные процессы довольно сложно и рискованно. Многие студенты даже побоятся это делать.

Под корпоративной культурой компании подразумеваю не вообще все методы. У маркетологов свои профессиональные методы, у бухгалтеров свои профессиональные методы, у инженеров — свои. Но есть методы, которые общие для всех. Вот они и составляют корпоративную культуру (или базу этой культуры). Например, корпоративной культурой Амазон являются документоцентричные совещания. Этот метод распространяется на всех.

Можно выделить такие простые методы корпоративной культуры, с которых можно начинать изменения в своем ближайшем окружении. Многие из них базируются на практиках саморазвития, поэтому студенту основной программы (он уже их довел до совершенства) будет легче их объяснять другим. Так постепенно он становится неформальным лидером, и одновременно тренируется делать оргизменения на постановке более простых методах. То есть не сразу лезет в чужую предметную область, где не знакомые ему профессиональные методы.

Кроме того, нам надо предложить вариант траектории развития, который не требует поддержки преподавателя. Важно, чтобы человек был способен самостоятельно:
— изучить нашу образовательную программу (поэтому явное выделение практик саморазвития в подготовительной программе);
— смог без человека-преподавателя стать директором по развитию в компании (хотя бы небольшой компании или стал руководителем подразделения).

Для последнего необходимо выстроить плавную траекторию развития. Но при этом говорить, что можно ускориться за счет курсов с живым преподавателем.

Для маркетинга на надо научиться объяснить на пальцах эту плавную траекторию развития с нуля и до директора по развитию. И мне представляется, что тут важное место занимают методы корпоративной культуры. Собственно системный язык (понятия общие для всех профессиональных ролей) — это тоже основа новой корпоративной культуры, которую прививает директор по развитию.

1 лайк

А вы не думали о возможности развивать механизм инструкторства/кураторства? Если бы кураторов было много и по курсу с их поддержкой могли идти сотни людей. Всё бы сдвинулось с мертвой точки. При этом ценник оставался бы умеренным. И нагрузка на куратора не такая большая как на препода. Человеку для прохождения образовательной программы нужна группа, но нужен и человек, который может направлять группу на правильный путь. Потому что даже с идеальными текстами курсов, они всё равно сложные (и легче по своей сути они не станут, читабельнее да), всё равно легко сбиваешься на мышление не в ту сторону. Пока нет куратора-ИИ, нужен знающий человек. И кстати следующий ход “стать директором по развитию в компании” реализуется через отдельный механизм менторства, того же куратора. У человека на всём его пути есть поддержка. За такое люди точно были бы готовы платить.

2 лайка

Мы отдельно учим студентов разговаривать – это курсы первого семестра. Точно формулировать мысли и понимать с кем и о чём и зачем разговаривать. Во втором семестре тренируем в разговоре аккуратно договариваться о целевой системе, не произнося этого слова, конечно. Поэтому “студент только учится” – да, но на основной программе мы целенаправленно в начале программы учим ровно тем видам мастерства, которые заставляем задействовать в работе. И даже сам поход к “смежникам” вбок, а не к начальству наверх (а дружить вообще надо не с непосредственным начальством, а через уровень наверх) – это как раз тот самый вид мастерства, это объясняем и требуем применить. Когда идёт рост (например, начальник отдела, надо идти к начальникам отделов, а если начальник департамента – к другим начальникам департаментов, работать “по горизонтали”). Это всё не по наитию, этому же есть поддержка в материалах курса. И домашние задания на эту тему.

Корпоративная культура, о которой я говорю вполне совпадает и с твоим определением – можно говорить и о методах ведения протоколов на совещаниях, а можно убирать совещания к чёрту в этой же самой корпоративной культуре. Чеклисты, о которых мы говорим, тоже повсеместны – и можно даже планы работ рассматривать как чеклисты, по которым надо пройти. Мы учим людей, как с этим работать, учим, как для чеклистов использовать чужой софт, а не свой любимый (это нетривиально, но где-то за полдня с таким обучением справляемся). И как раз учим быть неформальным лидером, но не просто “заявлением” или чертами характера, а конкретными действиями – лидерство же это просто роль!

Основное содержание курсов первых трёх семестров – это как аккуратно влезть в чужую предметную область за пару недель. Не для того, чтобы сделать там какую-то сложную инженерную работу, а чтобы аккуратно наладить эту работу. Это вообще основное, чему учим. Поэтому надо идти к соседям и помогать им – без сроков, обязательств, к соседям своего уровня начальствования, занимающихся самым разным делом, и не к случайным, а откуда к тебе прилетают по работе неожиданности и неприятности. И помогать им – чтобы тебе меньше прилетало. Это метод, мы ему успешно учили, учим и будем учить. Кто-то на это идёт к концу второго семестра (многие нужные для этого знания даём в “Методологии”), кто-то – к концу третьего. И когда руководство вдруг понимает, что есть некая зона относительной осмысленности происходящего – после беседы с инициатором идёт резкий карьерный рост. У нас множество таких траекторий у даже ещё не выпускников – они не успевают при таком течении событий даже закончить курс.

Предлагать постепенность – это правильно. У нас ведь где-то девять месяцев идут три семестра основной программы. И мы за это время успеваем людей научить, а также немного потренировать. А сидеть и “медленно расти” они и без нас могут. Всё-таки мы работаем скоростными методами, мы их много лет развивали. Вот, достаточно развили, теперь они работают.

Что касается поддержки преподавателя – мы уже выяснили, что основное, что делает препод – это даёт отсылки вперёд по курсу, когда встречаются проблемы, которые будут подробней объяснены в следующих курсах. В наших курсах текущей версии уже мы на это отреагировали: во все курсы вставили отсылки вперёд, в следующие курсы. Проблема в том, что проблема часто встречается раньше, чем люди доходят и до этих отсылок вперёд. И не всё пока из этого может поддержать наш AI или полнотекстовый поиск. Поэтому вести курсы должен только мастер, который знает содержание наших программ – чтобы оперативно дать студенту прочесть ту страницу текста, которой ему не хватает для понимания текущей ситуации. Мы сейчас с этим разбираемся. Поэтому в текущей ситуации качество онлайна будет похуже, чем качество с преподом. Но это общее свойство всех онлайн-курсов. Вот, думаем, как с этим справиться.

Плавная же “траектория развития” нам пока непонятна, ибо это ж стратегирование, и up-front одну для всех её не сделаешь. У нас и впрямь люди разные по их уровню начальной подготовки на входе и по их уровню в иерархии начальствования они тоже разные. Поэтому универсальные траектории развития я бы опаснулся давать. Даём инструменты, которыми можно пробовать не зевать возможности для развития. Вроде как это получается.

1 лайк

Это я понимаю, и такой стандарт мастерства мы ставим. Об этом договорились ранее. Но вот я вижу, что слишком у малого числа людей это получается сделать. Надо ведь студенту самому сделать несколько своих проектов, чтобы за 2 недели разобраться в чужой деятельности. И на это надо минимум год, а лучше два. И вот за это время, когда делаешь свои проекты, можно пытаться ставить в ближайшем окружении методы корпоративной культуры, которыми наши студенты уже владеют.

И еще, не всякий студент умеет достаточное хорошо заниматься пропиткой (риторика намного позже), имеет агентность и репутацию (полномочия, доверие и тп). Последнее, по моему, сильно недооцениваешь.

А траекторию мы же итак даем, у нас же так программа выстроена по семестрам, начиная с нулевого. Я лишь говорю о том, как в ней поменять акценты внимания.

Да.это очень хочется сделать, и много раз к этому подступались, но для кураторства необходимо иметь полностью отчуждаемые курсы. Сейчас вот тестирую на подготовительной программе, в частности, на курсе ВСМ преподаватель ведет занятия, а куратор проверяет ДЗ. В старших курсах еще требуется доработка. И соответственно надо будет потом поднатаскать кураторов. Надеюсь, что вот вы присоединитесь))).

1 лайк

В методике (особенно это любят СМД-методологи и тамошние педагоги) есть слоган “никогда до, всегда после” – то есть учебный материал не усваивается, пока студент сам не уткнётся носом в реальность проблем, которые решает этот учебный материал. Поэтому чем раньше мы выводим студента на получение своего жизненного опыта, тем лучше – он будет встречать потом описание решений понятных ему проблем в наших курсах. Там единственно что – проблемы часто встречаются не в том порядке, в каком у нас курсы идут. Но если не пускать в жизнь, то проблем тогда вообще не будет.

Поэтому аккуратненько рассказываем, как помогать сначала себе, а потом и окружающим того же уровня начальствования и ресурсности. И потихоньку даём средства для разговора с начальством, там нужны прежде всего:
– понимание общий целей (понятие целевой системы, скорости выпуска – прохода)
– хорошее моделирование с ходами на заземление, чтобы внятно разговаривать
– умение видеть объекты и методы и даже моделеры в чужой операционной среде, при этом вообще не разбираясь в этой предметной области. Так сказать, “работа по форме, а не содержанию”.

Поэтому где-то с “Методологии” я бы настаивал, чтобы люди начинали улучшать мир вокруг себя.

Что касается каких-то предписанных карьерных траекторий, долгосрочных жизненных планов, “моделей жизненного цикла человека” – это старое понимание, оно тут не пойдёт. Я как раз “Методологию” сейчас чищу, все эти остатки “предписанного пошагового водопада” вычищаю. Нет двух одинаковых путей карьерного роста, последовательностей решаемых задач, интересов и начальных уровней. Поэтому даём мыслительный инструментарий, и каждый студент себе из него мастерит собственную судьбу, где-то ошибаясь, где-то выигрывая.

Работать в отличников или двоечников – эта задача в педагогике давно решена, работать в отличников. Самые двоечники в классе, где работают в отличников – это троечники в любых других классах. А в любых других классах отличники – как хорошисты в классе, где работают отличники. Наша задача – максимизировать выпуск звёзд. Тогда и отстающие подтянутся, будут хоть какими-то. И, конечно, нельзя обобщать отдельные случаи на всю учебную программу. Всегда найдётся на 200 человек один сумасшедший, один с депрессией, один бестолковый, а если будет 1000 человек, то каждого такого будет пятеро.

У меня статистика такая, что практически всю группу выводим в мастера к концу третьего семестра, у всех карьерные улучшения, за исключением буквально пары человек на потоке – но и там интересные события бывают буквально в последние дни курса или сразу после окончания курса.

Так что опыт есть, и мы ещё и улучшаем подачу учебного материала – студенты вполне осознанно применяют наши методы работы сами, и помогают соседям (и мы ещё и учим, чтобы на птичьем языке не разговаривали с соседями – этому сразу учим, обычно ведь на этом срывались, шли поучать на тему “системного мышления” и “общего интеллекта”, а это ошибка. Надо конкретно по работе людям помогать, все умные слова в голове держать, а не на языке).

3 лайка