Пишу большую статью с разбором интервью фаундера и инвесторов американской компании Flow, кто стимулирует развитие социальных связей в своих многоквартирных домах. Мне интервью интересно по двум причинам, во-первых, предельно понятен их вектор на развитие сообщества: предложить людям не только персональный комфорт в их квартирах, но и инструменты социализации — офлайн и онлайн. От этого выигрывают люди — общение и взаимодействие положительно влияет на их ощущение их жизни. От этого выигрывает бизнес — спрос на такое жильё растёт; кому не захочется жить в кругу адекватных соседей?
Во-вторых, я полностью разделяю подход Flow. Чтобы дать своим пользователям высокий уровень комплексного продукта или сервиса, состоящего из нескольких, тебе нужно быть уверенным в качестве его отдельных элементов. Когда за отдельные элементы отвечают компании, коммуникация с которыми не налажена, ты попадаешь в любопытную ситуацию, где гарантируешь “всё, кроме”. Представьте себе производителя шоколада, кто не договорился с производителем упаковки. Шоколад вкусный ароматный, но упаковка такая крепкая, что без ножа невозможно вскрыть. Так вот Flow выстраивают свой продукт вертикально — от выбора недвижимости и комплектации её необходимыми инженерными системами, до обслуживания здания и управления опытом жильцов.
Развивая Барекамутюн, я встречаю большой энтузиазм со стороны потенциальных жильцов и скепсис со стороны девелоперов — продукт сложный, требует большого числа компетенций или коммуникативных навыков. Создать рентный кластер, как мы себе представляли, сложнее, чем мы себе представляли. Это несколько фрутстрирует меня-фаундера, но вдохновляюсь книгой одного из инвесторов Flow Бена Хоровица. Он пишет про свой опыт фаундера. Там другие масштабы — размер компании, рынок, риски, — но (как мы знаем из системно-инженерного рассмотрения) суть не меняется. Сегодня актуально это:
Когда мне становилось жалко самого себя, я пересматривал интервью со знаменитым футбольным тренером Биллом Парселлсом, где он рассказывает, как столкнулся с такой же проблемой, когда начинал свою карьеру главного тренера. В первый сезон работы главным тренером его команда New York Giants переживала просто эпидемию травм. Билла очень беспокоило, как эти травмы отразятся на турнирном положении команды — ведь трудно выиграть, даже имея в строю всех своих лучших игроков, а что говорить, если приходится играть полурезервным составом? Когда его друг и наставник, владелец команды Raiders’ Эл Дэвис пригласил его обсудить ситуацию, Парселлс рассказал о проблемах с игроками, получившими травмы.
Парселлс: Эл, я не знаю, как мы выиграем без доброй половины наших лучших игроков. Что я могу сделать?
Дэвис: А кого это интересует? Просто подготовь команду.Возможно, это лучший из когда-либо звучавших советов СЕО. Потому что, знаете ли, это правда никого не интересует: ни ваших инвесторов, ни членов вашего совета директоров, ни ваших сотрудников, ни даже вашу собственную маму.
Никого.
И люди имеют право не интересоваться вашими проблемами. Даже если вы назовете самую убедительную причину своего банкротства, это не сохранит ни одного доллара для ваших инвесторов, рабочие места для ваших сотрудников и не приобретет вам ни одного нового потребителя. В особенности это не поможет вам чувствовать себя хоть чуточку лучше, когда придется закрыть компанию и объявить о банкротстве.
Вся ментальная энергия, затраченная на анализ причин провала, могла бы послужить для поиска одного, на первый взгляд, невозможного выхода из ваших нынешних проблем. Не тратьте времени на мучительные рассуждения о том, что вы могли бы сделать иначе. Лучше сосредоточьтесь на том, что вы еще можете сделать, поскольку в итоге это никого не интересует: просто держите вашу компанию на плаву.