Я работаю на позиции директора по развитию. В подавляющем большинстве случаев моя работа связаны с инженерией организации, то есть с инженерным процессом по организационному развитию.
Несколько лет назад я пришел к выводу, что для того, чтобы делать подобную работу хорошо, необходимо быть вне операционной деятельности или стараться свести операционные задачи к минимуму. Иначе эта работа всегда будет реализовываться по остаточному принципу “на что хватило сил после операционных задач”. И в компанию я заходил именно на таких условиях, хотя они очень не характерны для нашей отрасли и являются скорее экзотикой.
Эта специфичность условий моей работы приводит к тому, что я провожу в методологическом времени примерно 75-85% всего своего рабочего времени. И это действительно так, потому что ожидания от моей работы - реальные изменения/улучшения, создание новых практик, подразделений и т.д. Соответственно, большую часть времени я вынужден искать ответы на вопросы “как улучшить”, “как сделать эффективнее”, “как создать новое”. Рассмотрим несколько примеров для большей ясности.
Пример 1. Управление проектами изменений.
В компании не было никакого рабочего процесса::метод по управлению изменениями. Пришлось сначала это заметить/проанализировать, убедить собственника, что это важно, смоделировать изменения, выявить и продемонстрировать причинно-следственные связи между предлагаемыми изменениями и ожидаемыми результатами. На каждом этапе необходимо было не только выбирать метод, которым решалась конкретная задача, но и сформировать достаточно сильное объяснение для всех вовлеченных в задачу ролей, почему именно выбранный метод является оптимальным в рассматриваемых условиях. И все это происходило в методологическом времени, в рамках моделирования будущего “как на самом деле это должно быть воплощено и почему”. В результате появился и заработал Проектный Комитет, постоянные участники с полномочиями, появились шаблоны для типовых документов, примеры заполнения, инструкции, чек-листы, реестр протоколов совещаний Проектного Комитета, регламент отбора, запуска, контроля исполнения и завершения проектов. В итоге в несколько раз увеличился темп реализации и количество успешных проектов за период.
Пример 2. Управление стратегией компании.
В компании не было никакого рабочего процесса::метод по управлению стратегией, то есть в данном случае задача была в выборе оптимального способа работы со стратегированием. Центральной проблемой здесь был выбор формата для стратегии:: описание и в алгоритме::метод работы с этим документом. Остальные рассуждения и действия были аналогичными и все это происходило в методологическом времени, в рамках моделирования будущего “как на самом деле это должно быть воплощено и почему”. В итоге появился шаблон для формирования стратегии::описание, регламент работы с ней и много всего сопутствующего.
Периодически все же приходится заниматься “нормальной работой”, как говорят “ручками”, но большую часть времени доля такого времени не превышает 15-20%. Хочу верить, что так и будет, потому что мне кажется, что от меня гораздо больше пользы, когда большую часть времени я живу в методологическом времени.
Интересный эффект в том, что в “методологическое время” заглядывать никто особенно не хочет по собственной инициативе, место это довольно уединенное и туда обычно приходится буквально затаскивать силой.