В каком времени живете? В методологическом!

Посты студентов Методология
, ,
1

Методологическое время
Методологическое время1792×1024 674 KB

Я работаю на позиции директора по развитию. В подавляющем большинстве случаев моя работа связаны с инженерией организации, то есть с инженерным процессом по организационному развитию.

Несколько лет назад я пришел к выводу, что для того, чтобы делать подобную работу хорошо, необходимо быть вне операционной деятельности или стараться свести операционные задачи к минимуму. Иначе эта работа всегда будет реализовываться по остаточному принципу “на что хватило сил после операционных задач”. И в компанию я заходил именно на таких условиях, хотя они очень не характерны для нашей отрасли и являются скорее экзотикой.

Эта специфичность условий моей работы приводит к тому, что я провожу в методологическом времени примерно 75-85% всего своего рабочего времени. И это действительно так, потому что ожидания от моей работы - реальные изменения/улучшения, создание новых практик, подразделений и т.д. Соответственно, большую часть времени я вынужден искать ответы на вопросы “как улучшить”, “как сделать эффективнее”, “как создать новое”. Рассмотрим несколько примеров для большей ясности.

Пример 1. Управление проектами изменений.
В компании не было никакого рабочего процесса::метод по управлению изменениями. Пришлось сначала это заметить/проанализировать, убедить собственника, что это важно, смоделировать изменения, выявить и продемонстрировать причинно-следственные связи между предлагаемыми изменениями и ожидаемыми результатами. На каждом этапе необходимо было не только выбирать метод, которым решалась конкретная задача, но и сформировать достаточно сильное объяснение для всех вовлеченных в задачу ролей, почему именно выбранный метод является оптимальным в рассматриваемых условиях. И все это происходило в методологическом времени, в рамках моделирования будущего “как на самом деле это должно быть воплощено и почему”. В результате появился и заработал Проектный Комитет, постоянные участники с полномочиями, появились шаблоны для типовых документов, примеры заполнения, инструкции, чек-листы, реестр протоколов совещаний Проектного Комитета, регламент отбора, запуска, контроля исполнения и завершения проектов. В итоге в несколько раз увеличился темп реализации и количество успешных проектов за период.

Пример 2. Управление стратегией компании.
В компании не было никакого рабочего процесса::метод по управлению стратегией, то есть в данном случае задача была в выборе оптимального способа работы со стратегированием. Центральной проблемой здесь был выбор формата для стратегии:: описание и в алгоритме::метод работы с этим документом. Остальные рассуждения и действия были аналогичными и все это происходило в методологическом времени, в рамках моделирования будущего “как на самом деле это должно быть воплощено и почему”. В итоге появился шаблон для формирования стратегии::описание, регламент работы с ней и много всего сопутствующего.

Периодически все же приходится заниматься “нормальной работой”, как говорят “ручками”, но большую часть времени доля такого времени не превышает 15-20%. Хочу верить, что так и будет, потому что мне кажется, что от меня гораздо больше пользы, когда большую часть времени я живу в методологическом времени.

Интересный эффект в том, что в “методологическое время” заглядывать никто особенно не хочет по собственной инициативе, место это довольно уединенное и туда обычно приходится буквально затаскивать силой.

6 лайков
2

Получается вы разработали метод для управления изменениями для своей компании? Читаю и понимаю, что нам тоже такое надо )))

3

Я не разрабатывал, умные люди сделали это до меня. Я выбрал культурно-обусловленный, подходящий для конкретной компании и внедрил, то есть добился, чтобы написанное заработало в физическом мире)))

1 лайк
4

То, что вы описываете – это действительно экзотика. Проблема в том, что в методологическом времени должны жить все топ-менеджеры, на то они и топ-менеджеры.

Вот тут наше корпоративное предложение от ШСМ как раз описывает ситуацию близко к тому, как вы это описываете на момент начала вашей работы в компании: Предложение ШСМ по обучению команд топ-менеджеров: ailev — LiveJournal

5

Я понимаю, но это по-моему еще большая экзотика! У меня есть локальные успехи в этом направлении. Одного топ-менеджера я привлек и он вполне успешно обучается. Но вот для запуска подобного обучения на уровне компании “не доросли”. Там много проблем иррационального толка. Это же надо сначала “а чо такова?” пережить и много еще чего, причем в идеале коллективно, а как минимум на уровне собственника. И не факт, что это вообще достижимо с некоторыми людьми))) Так что да, есть, над чем работать.

6

Да, это пока экзотика, но через эту экзотику как-то прорываются наши студенты, которые прошли наши курсы (иногда по два раза) и являются директорами по развитию или даже генеральными директорами, близкими к собственникам (ибо без какой-то поддержки на самом высоком уровне и впрямь работать с топами трудно).

Топы и впрямь иррациональны, поэтому мы пытаемся вставлять в наши курсы коллективные (для всего правления) демонстрации этой иррациональности (скажем, нагло издеваемся над генеральным конструктором, который ускорил работу конструкторского бюро втрое, но выпуск продукции почему-то втрое не увеличился – и ответа “как такое может быть” у него нет, а уволить две трети сотрудников или перевести их на работу пару раз в неделю на основании того, что скорость выпуска продукта не изменится, он не согласен). Или служба контрактации, которая не признаёт, что как-то влияет на скорость выпуска (предложение тогда её немедленно уволить – скорость выпуска упадёт через некоторое время до нуля. Значит, как-то влияет – нельзя говорить. “никак”). Люди не любят публично выставлять себя идиотами, а аргумент у нас одинаковый для всех этих случаев – “если нет причинно-следственной связи, то немедленно увольняем, закрываем проект, перестаём финансировать – ничего ж не изменится. А если изменится – то что именно, какие там причины и следствия?” )))

Ещё у нас обнаружено несколько стратегий по обучению сотрудников (я с интересом за этим наблюдаю, ибо это явно ещё не все варианты):
– попытки организовать у себя школу и учить самому: “я вот научусь в ШСМ, а потом научу всех топов сам”. Нет, ибо ШСМ учит дешевле, а наученный у нас сотрудник ценен тем, что лучше работает.
– научить каких-то “менторов”, чтобы они учили всех остальных. Проваливается, ибо наученные менторы вместо того, чтобы высвобожденное время тратить на обучение окружающих, тратят его на ту работу, которую раньше не успевали делать (которая им нравится, и которая очень нужна компании). Похоже, что вы собираетесь идти по этому пути: замучанные сеньоры будут менее замучаны, после чего выполнят более крутые проекты сеньоров – это принесёт всем больше пользы )))
– “буду учить людей сам, ибо нравится” (без разницы – в компании или вузах). Через некоторое количество тактов оказывается, что в самом низу стека той практики, которой учить, будет ровно тот набор, который мы засунули в “Рациональную работу”: про производительность и умение понять, от чего она зависит; про собранность в работе, про рациональный выбор работы и метода работы, про моделирование с выбором важных объектов как основе для всего этого. Поэтому учат сами, а курсы берут наши. Тут действует предложение Предложение для вузов и наших мастеров до 1 сентября 2025 года (у нас есть несколько таких примеров). Конечно, можно прикидывать, что будет полезней: топ-менеджеру больше работать, или кого-то учить. Но тут два соображения: 1. Часто для топ-менеджеров “работать” воспринимается как “учить” (а не стратегировать, планировать, оргпроектировать и т.д. полный рабочий день) и 2. Против “нравится” не попрёшь, это идёт как хобби, за которое ещё и платят.
– полный аутсорсинг обучения в ШСМ: вместо одной группы топ-менеджеров открывается множество групп (обоснование: банально дешевле, чем тратить время тех, кто может работать на обучение вместо работы, поэтому – аутсорсинг). Одна из фирм, которая пошла по этому пути выложила доклад с рекомендациями по организации такого процесса: https://www.youtube.com/watch?v=dh4RAt1iOk8