Так получилось, что структурное подразделение, в котором работаю, сейчас хотят реорганизовать. По сути, наше подразделение должно было быть центром технологического развития и, как выяснилось недавно, от нас ждали прорывных технологий…Якобы не справились…
прим. Самая первая ссылка о том, что такое прорывные технологии дало определение - такие, которые снижают зависимость от невозобновляемых источников энергии)) ирония в том, что мы являемся частью нефтяной компании)) Я бы поспорил что такое прорывные технологии. Но речь не об этом.
Скажу, что за 5 лет существования нашего подразделения были разработаны разные интересные технологии, методики, ПО, оборудование, но оно касалось обычно текущих проблем внутри предприятия. Да, они помогали развивать компанию, но мы, по мнению высшего руководства, должны были сделать что-то еще более крутое (предполагаю такие технологии, которые как-то кардинально меняют отрасль).
Сейчас дали конкретное задание - предложить такие орг.изменения, которые далее помогут на систематической основе разрабатывать и внедрять прорывные технологии. По сути мы должны сделать pivot предприятия и развернуть в сторону создания таких технологий, методик, ПО, оборудования…
Я подумал, что это хорошая возможность применить знания из курсов ШСМ про организационные изменения компаний. Попробовал рассказать некоторые идеи на одном из совещаний, но меня не дослушали и просто отмахнулись вначале. Говорят - предлагайте идеи, а когда рассказываешь им о том, как должно быть, как сейчас есть во многих мировых инженерных компаниях, сразу критикуют и говорят «Ты что-то не то говоришь»)) Я не теряю надежды и пишу этот текст, чтобы потом положить в презентацию и начать показывать, пропитывать дальше.
Одна из проблем почему не принимают моих предложений - мой эпистемический статус не достаточный, нет полномочий. Я только 1,5 года как попал в отдел по инновациям, выгляжу моложе своих лет и, возможно, меня считают не слишком опытным, хоть и исполняю обязанности начальника отдела. Также я еще недостаточно хорошо могу объяснить то, что знаю сам. Признаюсь еще, что к тому же не так много знаний по организационным изменениям, но надо хотя бы то что есть опробовать донести до коллег и параллельно продолжаю учиться на курсах по орг.изменениям (release early release often).
Решил описать все в тексте, а потом оформить в презентацию, где попробовать объяснить свою позицию и заранее убрать все возможные возражения.
Начну примерно так:
Оставьте скептицизм и дослушайте до конца. Коротко почему именно я рассказываю и предлагаю тут вам новую структуру предприятия - мне 37, опыт в нефтянке 15 лет, работал в разных нефтяных компаниях (тут буду перечислять конкретные компании), запускал сам несколько бизнесов, обучаюсь по программе по организационному развитию предприятий. Это не для пиара, а чтобы понимали не просто так предлагаю новую концепцию и я сам заинтересован в грамотных изменениях предприятия, чтобы дальше нормально работать без проектных пожаров.
Вы можете не верить мне, но посмотрите мировой опыт сами - все что дальше расскажу основано на этом опыте.
Мы сейчас как архитекторы организации- нужно сделать правильное разделение на модули. Для меня важно и дальше работать, но в хорошей инженерно-обоснованной структуре, понятной всем участникам, с помощью которой мы будем запускать и быстро доводить до конца проекты – получать нужный результат, удовлетворяющий всех участников – успешные проекты.
Меняется все и непрерывно. Очередной этап развития, а не закрытие предприятия (много негативных фраз постоянно слышу, а это неправильно по-моему). Просто сейчас нужно взять и сделать новую структуру
Чтобы быть лучшим, достаточно быть чуть быстрее конкурентов.
Все прорывное приходит сбоку. Если мы хотим прорывных технологий, надо мониторить не только нефтяную отрасль, но и те, которые напрямую не связаны.
Чтобы получилась нормальная структура, нужно убрать коллизии и ограничения, по максимуму дать решать инженерам.
Учитывая, что решение текущих проблем на предприятии также нужно продолжать, как делали раньше, предлагаю разделить на 2 направления (два «мини-завода»):
- мини-завод инноваций для решения текущих проблем
- мини-завод прорывных технологий
Вот интересное видео как устроен завод Тесла https://youtu.be/ybqKoSeWEsc?si=QoA029WQ3BqbOMhK .
Выписал некоторые интересные моменты
⁃ Все идеально чисто
⁃ Много света, полы светлые
⁃ Работники передвигаются на велосипедах
⁃ Роботизировано и автоматизировано
⁃ Потратили 1,5 года чтобы обучить 130 роботов
Нестандартный бизнес-прием: Сначала инвестировать в свою репутацию, а получать прибыль потом.
Этап 1 запустить дорогой прототип, чтобы разрушить стереотип. 5 лет спустя - Тесла родстер.
Этап 2 - массовый электромобиль. Нужно начинать с чего то знакомого публике (например по форме не сильно отличимого от других авто)
⁃ Оригинальные решения по деталям - штамповка из алюминия, более 7000 маленьких батарей все вместе
⁃ Модель s запас хода в 400 км
⁃ Мотор почти в 3 раза эффективнее двс . Всего 3 движущихся частей. Напрямую соединен с колесами, не нужно трансмиссии.
- Этап 3 - дешевый электромобиль 3го поколения
Далее некоторые идеи будут предложены для реализации на нашем предприятии.
Вернемся к нашему предприятию.
Попробовал описать работу одной части предприятия, связанного с моим отделом.
Мы отдел, которые занимается развитием технологий в области разработки месторождений. Мы выявляем проблемы, какие есть, ищем для их решения новые технологии (опробываем в наших условиях) или разрабатываем сами (вернее инициируем проекты, собираем исполнителей, заказчиков в один проект, сопровождаем, доводим до результата – системные инженеры).
Если расписать с помощью конвейеров, то можно выделить 3:
- конвейер генерации идей (определение проблем, генерация решений, гипотезы)
- конвейер запуска проектов (инициация, расчёты, обоснование, представление проекта, сбор команды, выделение финансирования и т.п.)
- конвейер ведения текущих проектов
Это по идее описание как должно быть. Сейчас текущая структура предприятия напоминает сломанный конвейер, потому что вопросы финансирования, заключения договоров и еще некоторые процессы по проектам выведены в работу других отделов. И у нас процветает внутренняя бюрократия – всё письменно, заявки, ответы, запросы… Не буду тут вдаваться в подробности. Но всё это тормозит работу над созданием инновационных технологий.
Давайте сделаем для себя удобную систему, чтобы нормально работать!
Блочно-модульная структура. По принципу корабля с переборками. (убираем ограничения)
-
Каждый отдельный модуль можно развивать отдельно.
-
Не надо будет заявки на договор, финансирование. Все внутри одной команды и делают одну систему/проект…
Какую систему делаем и из каких частей состоит система, так и делим предприятие.
- Разделение предприятия на 2 направления – решение текущих проблем с помощью инноваций и создание прорывных технологий.
- Реорганизация работ внутри блоков – чек-листы, прозрачность, делаем что важно, оптимизация на выходе (меньше проектов, но качественнее результат).
Смысл в том, что в новой конвейерной структуре будет меньше ограничений и люди быстрее будут договариваться и легко перестраивать цели - надо прорывные, пожалуйста, надо текущие проблемы решить - да вот вам.
Генерация идей:
А как делают прорывные - нужно в функционал генерации идей заложить обучение - проводить сессии не только с нефтяниками, но и с медиками, строителями, айтишниками, самолетостроение… Потом садится и думать как связать с нефтянкой. Дать свободу творчеству. Но потом приземлять технологии на реальный мир.
Не нужно иметь абсолютного гения Королёва, чтобы делать такие сложные запуски космических кораблей, какие делает сейчас SpaceX.
Курс “Системное мышление”
Примеры - vr шлем, лазерная перфорация, фуллерены и другие наноматериалы, «нефтяная компания без нефти» - начать смотреть на другие источники энергии.
Смелые решения предлагать. Но надо говорить о том, что будет дорого.
Этап 1 - создаем дорогой прототип, чтобы опробовать, сломать стереотипы в головах.
Этап 2 - создаем массовую штуку (будет дешевле) и используем в своей компании.
Этап 3 - создаем массовую штуку для продажи другим компаниям.
Вывод:
Предлагаю разделить предприятие на 2 направления и переделать внутреннюю структуру.
