Продолжаю давать системное описание своих проектов. Почему именно “системное”? Потому что каждый раз, когда вы начинаете какое-то изменение, оно влечёт за собой большое количество последствий: оно влияет не только на результат вашей деятельности, но и на деятельность разных людей в разных предприятиях. Любой упущенный из рассмотрения аспект изменения может негативно повлиять на все остальные. Тот случай, когда внимание важнее действия. Поэтому создание именно такого описания — увлекательнейшее занятие: нужно и точно определить желаемое изменение, и подобрать несколько вариантов реализации (решений всегда больше, чем одно), и обосновать свой выбор.
Изменения
В первой части я сказал о первом шаге в сторону изменений — репутации: чтобы ваши слова имели должное значение, у вас должен быть накоплен определённый опыт одностороннего взаимодействия — люди знают о вас по вашим результатам, хотя вы лично им об этом не рассказывали.
Второй шаг — это выстраивание доверительных отношений. Только соблюдая все правила связанных с честностью, ответственностью к выполнению данных обещаний, соблюдению личных границ и конфиденциальности можно добиться доверия. На этом шаге декларации “добрых намерений” не достаточно — каждый ваш бизнес-партнёр, коллега по команде или клиент должен убедиться в это либо на собственном примере, либо по доверию к тому, кто вас рекомендовал.
Оба шага стоят больших усилий — умения удерживать внимание на изменениях в контексте больших временных масштабов. Но как бы вы не старались построить свою репутацию, прокачать свою экспертность и заручиться поддержкой окружения, нужно быть готовым, что любое изменение, даже, например, внедрение какого-то нового несложного рабочего процесса, встретит сопротивление со стороны вашего окружения. Люди будут предлагать тысячи отговорок, почему это не сработает, почему это не удобно, почему это не понятно и т.д.
На моём опыте средний срок корпоративного изменения небольшой команды занимает от 2 до 4 месяцев (кто-то называет и большее время). То есть с момента, когда вы в лучшей своей формулировке предложили новый план, до момента, когда этот план (уже в весьма изменившемся виде) достиг реализации проходит 2-4 месяца. Причём этот срок зависит в большей степени от вас, как от драйвера изменений, и на протяжении этого времени от ваших действий зависит степень реализации план.
Мастерская амбассадоров. Как продавать изменения
Запуская мастерскую амбассадоров я держу во внимании несколько рассмотрений отношения “я <—> Мастерская”, каждое из которых сфокусировано на реализацию разных задач, например:
- Выпускники продолжают погружение в методологию ШСМ и обкатывают практики изменений в своих рабочих проектах. Роль выпускника менеджер сообщества; моя роль наставник;
- Я обкатываю практики изменений в сообществе выпускников. Роль выпускника студент; моя роль менеджер сообщества;
- Выпускники специализируются в инженерии и менеджменте по методологии ШСМ. Роль выпускника студент; моя роль преподаватель;
- Я обкатываю практики изменений в side проектах. Роль выпускника студент; моя роль менеджер сообщества.
По сути, проекты изменений — это образовательные проекты: нам нужно провести людей из состояния “не знаю, не интересовался, не пользуюсь” в состояние “применяю, рекомендую применять”.
Для этого под решение каждой задачи выстраивается конвейер, на вход которого подаётся исходное значение предмета изменения (”не пользуюсь”), а на выходе желаемое (”пользуюсь, рекомендую”). Конвейер — это собирательный образ; он включает и программное обеспечение, позволяющее ставить и отслеживать задачи, необходимые в процессе изменения (issue tracker и задачи типа “составить маркетинг план”, “оптимизировать текст публикации “Изм.N”” и т.п.), и все ресурсы, необходимые для выполнения задач, и все проекты по обеспечению ресурсами и т.д. и т.д.
Самый надёжный способ начала движения — это сформулированная глобальная цель и пошаговый план реализации цели. Причём план нужно “раскручивать” в двух направлениях от цели к текущему состоянию (обратное движение) и от текущего состояния к желаемому (прямое). Например, наша цель — повышение лояльности к бренду/узнаваемость, а текущее состояние — о нас не знают. Один из проектов для реализации цели — 9 public talks с сентября по май.
Мы представляем мир, в котором уже прошла серия успешных мероприятий, все узнали о нашем бренде, доверяют и пользуются продукцией. То есть мы отвечаем на вопросы “с конца”:
- Что будет результатом серии этих мероприятий?
- Какое действие мы ожидаем от участника серии?
- Какие будут наши дальнейшие действия? и т.п.
Одновременно с этим мы отвечаем на вопросы “с начала”:
- Какая общая направленность мероприятий?
- Кто участники, модераторы, съёмочная команда?
- Где проводятся мероприятия? и т.д.
Из этих вопросов формулируются списки задач:
Вы наверняка слышали о важности визуализации целей. Всякие тренеры личностного роста любят этот тезис. В чём тренеры правы, так это в том, что планы нужно записывать, причём таким образом, что бы он всегда был на виду. Если мы говорим, о каком-то проекте, где плана не достаточно, а людей необходимых для реализации больше, чем только вы один, то на виду должна быть уже вся информация о проекте — и та картинка желанного будущего, и что будет после достижения, и пусть следование в это будущее. Чем детальнее у всего коллектива сформулируется эта картинка, тем реальнее будет достижение.
Продолжу в следующих постах. Напишите, как вы начинаете действовать, когда вам понятна конечная цель и некоторые средства для её достижения.