Задание: проверить себя, насколько хорошо я сейчас ВЫПОЛНЯЮ В РАБОЧИХ ПРОЕКТАХ каждый пункт мантры элегантности в работе/lean (приведена в числе других мантр в посте А. Левенчука), и изложить это в посте.
Как описана мантра А. Левенчуком:
Мантра распожаризации/lean
- Прекратить делать ненужное (просто прекратить!). Будет меньше работы! Это инженерия прежде всего.
- Меньше переделок за счёт управления конфигурацией системы, работ, данных и тем самым уменьшения конфигурационных коллизий! Это инженерия прежде всего, хотя и с выходом на менеджмент. Миллионы индивидуальных деталей и пять-десять операций с каждой надо отследить, ни одной не пропустить, ни одной не потерять!
- Уменьшать время ожидания (цикл непрерывных улучшений Голдратта: убирать ограничения, но только в тщательно вычисленных местах, не везде). Это операционный менеджмент: TameFlow в проектировании, ERP «по Голдратту» в стройке.
- Собственно развитие: изменение инженерных практик работы по самым долгим операциям. Но не раньше, чем пройдёте три предыдущих пункта.
Как описана мантра в руководстве R1:
Если вы следуете мантре элегантности в работе/распожаризации/lean, то у вас меньше авралов в работе, во время более редких авралов вы чаще принимаете хорошие решения по распоряжению ограниченными ресурсами, быстрее достигаете нужной цели. Мантра - фактически чеклист, проверяющий, что вы:
- Прекратили делать ненужное. Для этого сначала надо осознанно посмотреть, что вы реально делаете в последнее время, определить, что из этого важно, а что можно просто не делать. Выполнение этого пункта чеклиста приведёт к тому, что у вас (вашей команды, подразделения) будет меньше работ, которые необходимо выполнять.
- Начали отслеживать все задачи и проекты в экзокортексе, сохранять там же качественные описания и результаты мышления письмом/моделированием. Фактически вы начали управлять конфигурацией работ: вы знаете, какие задачи и проекты стоят в очереди, знаете, насколько они приоритетны (и чем можно пожертвовать при нехватке времени). Вы не забываете ни о задачах, ни о проектах. Вы также сохраняете в экзокортексе качественные описания и результаты мышления письмом/моделированием, передаёте их другим и сами возвращаетесь к этим описаниям. Такие действия позволяют допускать меньше ошибок в проектах (а значит, уменьшать количество переделок), быстрее находить и воплощать в жизнь идеи по развитию бизнеса и улучшению качества выполняемых работ.
- Уменьшили время ожидания (выполнения работ). Львиную долю времени начатые, но не законченные задачи и проекты не «выполняются», а «ждут выполнения». Если вы хотите ускориться, надо сокращать в первую очередь время ожидания/Wait Time, а не время касания/непосредственной работы над задачей или проектом/Touch Time. Достигается за счёт уменьшения количества выполняемых работ и за счёт увеличения количества периодов времени/слотов времени на непрерывную работу.
- Задумались об изменении методов работы по самым долгим операциям. То есть, задумались об уменьшении времени касания/Touch Time. Этим пунктом стоит заниматься в последнюю очередь: максимальное ускорение в получении результата даст выполнение пунктов 1-3.
Итак, четыре пункта, в которых увязаны практики стратегирования и планирования. Сначала опишу, как я понимаю каждый, чтобы выявить возможные ошибки в мышлении:
-
Прекратить делать ненужное. Очевидно на уровне здравого смысла, что из всего, что мы делаем (работы, которыми мы “завалены”, отсюда и “пожар”, “аврал” как привычное состояние дел в постсоветской инверсионной культуре, сопротивляющейся изменениям, а потом пытающейся их резко наверстать), что-то является важным, а что-то таковым не является, а делается по инерции/привычке/так сложилось. Утверждение о том, что “всё, что бы мы ни делали, является важным”, ложное и является попыткой сохранить состояние “пожара/аврала”, заваленности работой, ибо так утверждающему проще, не надо меняться. Это не то, что нас интересует, нас интересует именно распожаризация. Следовательно, мы должны быть честными перед самими собой и разделить работы, которые мы делаем ежедневно, на работы по задачам действительно важным (как правило, постоянным, их можно запланировать) и на работы по задачам остальным, которые можно прекратить делать без особого ущерба/отложить/делегировать. То есть перестать расходовать на них время (рабочую мощность себя/сотрудников), чтобы инвестировать/затрачивать его на запланированные работы по задачам важным и постоянным. В этом пункте описана важность приоритетов.
-
Отслеживать задачи и проекты в экзокортексе, там же хранить описания систем/модели и результаты мышления письмом, чтобы к ним можно было обращаться самому и коллегам. Это управление конфигурацией системы/данных/работ. Собственно, в этом и заключается роль экзокортекса - “заземление”/выравнивание наших представлений о реальности с описаниями этой реальности, фиксация “неоторванности” наших представлений от реальности. Для этого мышление письмом, публично для команды, в экзокортексе. Всё это позволит допускать меньше ошибок в проектах, уменьшать конфигурационные коллизии, обнаруживать идеи по улучшению качества работ/рабочих продуктов и воплощать их в жизнь. В этом пункте описана важность экзокортекса (личного/команды/организации).
-
Уменьшить время ожидания. Этот пункт я понимаю хуже всего. Понятно, что задачи/проекты берутся в работу, и по ним либо выполняются работы, либо не выполняются, но задачи/проекты считаются взятыми в работу/в прогрессе. Это “незавершёнка”, то, что в работе, но пока не сделано, но и не отложено, на нём удерживается внимание, по нему надо планировать и выполнять работы (ведь задача-то в работе). Дал оба описания третьего пункта LLM+FPF и попросил объяснить на естественном языке неискушённому в операционном менеджменте человеку. Вот результат:
Почему “Время Ожидания” — ваш Главный Враг Производительности
Представьте, что ваша работа — это не река, а скорее водопроводная система с трубами, кранами и насосами. Вы хотите, чтобы вода (ваши задачи, проекты) текла быстро и без перебоев от начала до конца.
Первое Описание: “Сокращаем время ожидания, устраняя самое узкое место”
- В чём суть: Это описание говорит нам, что в любом водопроводе (вашей системе работы) всегда есть самое узкое место, или “бутылочное горлышко”. Это может быть самый медленный участок трубы, или кран, который пропускает меньше всего воды. Все остальные части системы, даже если они работают очень быстро, вынуждены ждать, пока это “бутылочное горлышко” пропустит через себя свой объём.
- Что это значит для вашей работы: Вместо того чтобы пытаться ускорить всю работу сразу (что часто неэффективно и дорого), нужно точно определить это “бутылочное горлышко” — тот один-единственный этап или ресурс, который больше всего тормозит весь процесс. И затем сконцентрировать все свои усилия на его расширении или устранении. Только после этого вы можете искать следующее “бутылочное горлышко”.
- Аналогия: Если у вас пробка на дороге, бесполезно добавлять больше полос за километр до пробки. Нужно расширить дорогу именно в месте пробки.
Второе Описание: “Секрет скорости – не в том, как быстро вы делаете, а в том, как мало вы ждёте”
- В чём суть: Это описание раскрывает, почему так важно сокращать время ожидания. Оказывается, большая часть времени, которую задача или проект проводит “в работе”, на самом деле тратится не на активные действия, а на ожидание. Задача лежит и ждёт, пока ею займутся, пока кто-то ответит, пока ресурс освободится и так далее. Это время — “время ожидания”, или
Wait Time. А время, когда вы непосредственно работаете над задачей, называется “время касания”, илиTouch Time.- Что это значит для вашей работы: Если вы хотите ускориться, бесполезно пытаться работать в два раза быстрее (“сокращать время касания”). Гораздо эффективнее сократить количество времени, которое ваши задачи проводят в режиме “ожидания”.
- Как это достигается:
- “Уменьшение количества выполняемых работ” (Limit Work In Progress - WIP): Не беритесь за десять дел сразу. Лучше доведите до конца одно дело, прежде чем начать следующее. Чем меньше задач одновременно находится “в работе” (начатых, но не завершенных), тем меньше они конкурируют за ваше внимание и ресурсы, и тем меньше “ждут”.
- “Увеличение количества периодов времени на непрерывную работу”: Создавайте для себя “блоки” времени, когда вас никто не отвлекает, и вы можете сфокусироваться на одной задаче от начала до конца. Это минимизирует переключения контекста и “простои” задач.
- Аналогия: Вы — повар. Если вы начнёте готовить десять блюд одновременно, все они будут долго ждать на разных стадиях. Если вы берёте одно блюдо, готовите его от начала до конца, а потом приступаете к следующему, каждое блюдо будет готово гораздо быстрее.
Общий Вывод для Человека, Управляющего Работами:
Оба эти описания говорят о **ключевой идее: самая большая возможность для ускорения и повышения эффективности вашей работы лежит не в том, чтобы быстрее “бежать” по задачам, а в том, чтобы избавиться от “простоев”. Нужно найти, что именно тормозит движение ваших задач (бутылочное горлышко), и как уменьшить их ожидание, концентрируясь на завершении начатого. Это означает, что для инженера-менеджера важно не только то, что делается, но и как это движется по системе.
- Изменить методы работы по самым долгим операциям. Собственно, когда до “бутылочного горлышка” всё, что можно, расчищено, ненужного не делается, лишнего в работу не берётся, новые задачи не берутся, пока не закрыты предыдущие, то можно сосредоточиться на развитии/“расшитии” самого узкого места, например, изменением метода работы в нём.
Общая логика: “пожар”/“завал”/“аврал” образуется тогда, когда кто-то “на вход” подаёт задач больше, чем с работами по ним справляется кто-то на “выходе” (в рабочей ситуации эти кто-то будут разными агентами, в личной - будут совпадать). Интуитивно мозг ищет решение на выходе, пытаясь увеличить его мощность, которая объективно ограничена (и нам известна через “заземление”, отслеживание реального положения дел с тем, как и какие работы). Верное же решение контринтуитивно и заключается в разгрузке “входа” (ибо там точно есть, что разгрузить!), прежде чем увеличивать рабочую мощность выхода.
Это что касается понимания.
А теперь - что касается применения/выполнения в рабочих проектах данной мантры. А. Левенчук сразу же замечает ошибку и пишет комментарий:
Посмотрите, как вы аккуратно подменили задание “насколько хорошо я сейчас выполняю” на “как я понимаю”. Это всё про то же: резидентуры рациональной работы – это не про вас, а про вашу работу. Вот есть что-то в вашем окружении и вы его меняете, работаете. Не над собой, это отдельно оговаривается. И дальше вопрос: насколько хорошо вы в этой работе (по изменению чего-то вовне вас) вы выполняете (а не понимаете, не принимаете близко к сердцу, не выучиваете и т.д.) мантры? То есть: что вы прекратили делать, вот просто прекратили как результат выполнения (а не понимания) первого пункта мантры? Просто перечислите. Мы ровно поэтому рекомендуем проходить резидентуру с наставником, чтобы не было соскока с рабочего развития на всяческие “понимания”, “саморазвития” и прочее. Результат там такой: “прошёл резидентуру – отчитался об изменениях не своих, а что стало лучше на работе. Если ты стал лучше, а вовне тебя лучше не стало – провал, незачёт, попробуйте ещё раз”.
Комментарий совершенно по делу, и ответ на него звучит так: могу рассуждать пока о понимании, ибо рабочих проектов, в которых был бы “пожар”/“аврал”/“завал”, в прикладных ролях в данный момент не состою. Таковых у меня просто нет (подчёркиваю - в данный момент, и тех, где пожар; рабочие проекты вообще - есть, в одном пожара нет, в другом - только начинаю, на моём уровне пожара тоже нет). Поэтому сейчас могу применять мантру распожаризации только к работам по личным проектам (не уверен, применима ли она? А почему нет, ведь проект есть, роль ученика - есть, ЦС “мастерство” есть, работы по методам ученика - выполняются, задач/проектов в трекере много, среди них точно есть неважные, хотя внимание удерживается на всех).