По моей оценке, сейчас команде легче удерживать привычные, рутинные задачи. В важных задачах, где нужно самостоятельно выстроить последовательность действий и согласовать участие нескольких человек, собранность пока менее устойчива. Мы часто спорим о том, как продолжать работу, и тратим много времени на выяснение взаимных ожиданий.
При разборе этих ситуаций я заметила и свой вклад. Я ожидала, что коллеги поймут мой замысел, сами определят следующие шаги и к очередной планёрке уже выполнят их. При этом я не всегда заранее обозначала ожидаемый результат и проверяла, одинаково ли мы его понимаем. Получалось, что я предъявляла требования к прошлым действиям, о которых мы явно не договорились.
Мне нужно внимательнее слушать коллег, уточнять смысл сказанного вопросами и проверять свои предположения, прежде чем делать выводы. На планёрках нам важно не только разбирать сделанное и несделанное, но и договариваться о следующих шагах: кто, что и к какому сроку делает, какой результат передаёт дальше.
В работе координаторов я вижу две трудности. Во-первых, критерии конечного результата недостаточно явно согласованы и используются в работе. Поэтому расхождения не всегда обнаруживаются и обсуждаются вовремя. Во-вторых, координаторы не всегда достаточно погружены в текущую работу инженеров: нередко подключаются по запросу или после сообщения о проблеме, а не выявляют заранее условия, которые могут помешать следующему шагу.
Это затрудняет мою работу: приходится заново восстанавливать контекст и уточнять, где остановилась цепочка действий. Но и мои неявные ожидания мешают коллегам — им приходится угадывать, какого продолжения я жду.
Свою задачу я вижу в том, чтобы вместе с командой научиться удерживать цепочку действий до проверенного результата: согласовывать критерии, распределять следующие шаги и вовремя сообщать о препятствиях. Для этого мне самой нужно яснее формулировать ожидания и доводить обсуждения до конкретных договорённостей.
Важные задачи своей роли я успеваю выполнять в рабочее время и обычно не задерживаюсь. При этом часто хочется глубже вникнуть в задачи сотрудников: проанализировать их действия, помочь улучшить подход или изменить направление работы. Иногда возникает желание доделать задачу за сотрудника. Но на это времени уже не хватает.
Вместе с тем я вижу, что часть задач не доведена до конкретной пользы, а многие остаются незавершёнными и откладываются на неопределённый срок. Мне нужно понять, где требуется моё управленческое участие и как организовать доведение задач до результата в пределах рабочего времени.
В Битриксе у меня накопилось много незавершённых задач, работа над которыми приостановлена. Сейчас я пересмотрела их: в основном они связаны с созданием рабочих продуктов — чек-листов, описаний методов и ролей.
У команды около 40 незавершённых задач, работа над которыми отложена. Самая старая остаётся незавершённой с начала года. В основном команда выполняет срочные задачи, связанные с подготовкой комплектов документации к выпуску.
Давно остаются нерешёнными две важные проблемы:
-
Не налажено регулярное применение автомониторинга: координаторам не хватает времени на эту работу.
-
Не организовано систематическое обучение сотрудников — «учебный комбинат»: из-за постоянной загрузки текущими задачами на эту работу не выделены исполнители и время.
-
Не проводится систематическая работа по улучшению качества описаний методов, инструкций к инструментам, очень страдает структурированность этих описаний
Сейчас команде не удаётся устойчиво удерживать фокус на задачах, которые я считаю важными. Возможно, мы по-разному оцениваем их значимость и приоритеты. Возможно, я сама не до конца понимаю важность и объём текущих задач координаторов, когда добавляю им новые.
Я уже пыталась освободить время координаторов, передав механические задачи сотрудникам в других ролях, но пока не довела это перераспределение до конца. Поэтому мне нужно пересмотреть и собственную собранность: согласовать с командой приоритеты и довести решения о распределении работы до исполнения.