[РР-2025] Мастерство собранности меня и команды

Теперь опишите собранность ваших сотрудников или вашей команды в целом. Какова она по вашей оценке сейчас, до начала курса? Как это помогает или мешает вам? А как ваша собранность влияет на коллег?

Собранность команды целиком где-то на 4 из 10. При этом есть очень большие перекосы. Например, у нас классически есть люди, которые хорошо сотрудничают, могут быстро включиться, не тупят в процессе передачи работ и ситуациях коммуникации. Конкретно в нашей команде эти люди, это большая часть разработчиков и тестировщики. Забавно, что обычно оптимизировать пытаются именно эту часть. Сверху кажется, что всё медленно потому что бутылочное горлышко это разработка.

Мне мешает сто процентов. “Многие знания - завышенные требования к окружающим”. Пока год сидела в своей платформенной команде совсем забыла какие бывают коллеги в реальности. Аналитики опять. От мнения, что они не особо нужны, я не отказалась, а взаимодействовать приходится. И получается: сначала не допросишься задач (теперь на себя задачу разработчик создать не имеет права, а бизнес аналитик спихнул эту обязанность на системного аналитика). В команде 4 разработчика, и один СА. Угадайте кто слабое звено? Допросилась задачу, открываю там лист а4 текста. Полезной информации из этого листа две-три строчки. Редактировать описание задачи я теперь тоже не имею права. И ошибки ещё к тому же в описании. Оно то устарело, мы уже передоговорились по решению, я объяснила почему так делать неоптимально, но просто неправильно написано, то ошибки невнимательности. Какие мне доступны стратегии поведения? 1) Идти просить исправить текст, убрать лишнее, поправить опечатки 2) сидеть в созвоне лично с ним это править 3) забить (описание не меняет реальность) и идти делать задачу. Я чаще всего предпочитаю забить, потому что время экономлю. А забыла, ещё можно учить составлять хорошие описания! Но опять же учат, здесь в Школе например. А мне сейчас некогда совсем.

Как моя собранность влияет на коллег? Тестировщики шутят шутки про стахановцев и “прекрати так быстро работать”. Аналитики не понимают или обижаются, когда я пытаюсь их тормошить насчёт содержательности созвонов и подготовки задач.

Проверьте себя по своей рабочей роли: насколько хорошо вы управляете вниманием при работе с важными объектами? Дополните пост про ваше понимание собранности вашей оценкой личной квалификации в мастерстве по приведенным выше пунктам!

Навести внимание на важное по роли, несмотря на отвлечения; 6 из 10.

Здесь (как выяснили в прошлом посте) происходит интересная штука. У меня конфликт между ролями. Т.е. я в основной своей роли разработчика могу наводить внимание на важное (что требуется сделать в задаче, как это оптимально сделать технически, где что не потерять, как проверить что работает и сделано то, что надо) на 7-8 из 10. Достаточно хорошо, я считаю. Но когда я полусознательно переключаюсь в менеджерскую роль, где “сроки и взаимодействие”, уровень внимания сбивается где-то на 3-4 из 10. Потому что с одной стороны я максимально сфокусирована на “успеть в срок”, с другой стороны - очень сильно раздражает несобранность и непонятливость коллег. И вроде как если бы сроков не было, можно было стать в роль просветителя и объяснять, придумывать примеры, учить, всё с толком с расстановкой. Но времени вроде как нет, и я видимо сбиваюсь в попытку выбить то, что мне нужно побыстрее. Уже раздражаюсь и не понимаю, что происходит не только я.

Созванивались отдельно с лидом и СА. Объясняла чем мне мешает его описание задач. Выяснилось, что он “для себя так подробно описывает”. Там картинки схемы данных например крепит, мне эти картинки вообще не нужны, у меня в коде эта схема есть и в БД. Но задача-то на меня заводится, я её буду по этому описанию делать. Попросила краткие описания хотя бы в начале абзаца приводить. Делаем ставки, забудет он про это или вспомнит на следующей неделе? Вот ещё переспрашивать устаю. Пишешь утром “я просила тебя завести две задачи”, ответ “о, точно, сейчас заведу”. На дейли не пришёл, написал что будет недоступен до 12. Пишу в 13 “наверно ты уже вернулся, где задачи мои”. Ответ “а что они блокирующие? я себе в блокнот записал, думал потом заведу”. Да ёлы-палы. Три часа дня, с четвертого пинка задачи заведены.

Удержать внимание на важном столько, сколько потребуется (дни – недели – месяцы – годы): 5 из 10.

Я думаю тут дрейфую начиная с “месяцы”. И скорее всего потому что срочное в какой-то момент начинает вытеснять важное.

Осознать, что что-то пошло не так, до того, как проблема «ударила обухом по голове»: 6-7 из 10.

Тут с одной стороны есть ходы “не верим аналитикам” и прочие, когда после двух-трёх раз понимаешь, что человек своё слово не держит. И в целом работать скорее не умеет. И всякие штуки типа “начальники фантазёры”, нужно же всё вчера. На бумажке хоть кто-то пытался считать, как это сделать теми ресурсами, которые есть, с теми проблемами, которые есть? Нет, зачем. Поэтому стало много “прогнозирую, что всё пойдет не так с 80% вероятностью”.

Осознаюсь скорее обратным ходом. Потому что проблемы возникают внезапно и всё ещё работает старый механизм, какие-то стратегии поведения корректируются без серьёзных размышлений. Или с размышлениями на коленке. И там скорее всего можно было бы выбрать и получше. Но это ж надо садиться и писать какое-то количество страниц, может и несколько раз. Вводные меняются тоже быстро.

Интегрировать информацию для решения проблем и принятия решений: 6 из 10.

Тоже скорее учусь. Сначала собирать информацию, потом прикидывать вероятности, потом думать про варианты решения. И тоже забавная штука: мне стало физически некомфортно в состоянии неопределённости. Точнее так в условиях “известной неопределённости”, т.е. вот нам сроки спустили нереальные. Их же можно посчитать, зачем приходить с вопросом “Отдадите всё за март?” или “Когда отдадите?”. Интуитивно всем понятно, что во-первых, мы не знаем сколько осталось работы (она не описана до конца), во-вторых, значит “не отдадим с очень большой вероятностью”. Но что-то никто так начальникам не отвечает.

Делать все это на минимальном усилии, чтобы сэкономить энергию и другие ресурсы: 4 из 10.

Тут у меня явный провал. У меня если включается некое “ускорение”, то вместе с ним сразу же включается лишнее “напряжение”. Не очень понятно, что с этим делать.

А теперь дополните пост про коллег или команду. Попробуйте оценить их собранность по пунктам, приводя в качестве обоснования реальные ситуации, когда собранность сработала (или не сработала).

Навести внимание на важное по роли, несмотря на отвлечения; 4 из 10.

Я считаю, что мы как команда в ситуации коммуникаций часто выпадаем из ролей. Первые недели после возвращения в команду, у меня после созвонов дикий дребезг был. Никто никого не слушает, мало кто кого понимает, цель коммуникации теряется, начинаются выяснения отношений на фоне рабочих ситуаций. Непонятно, если мы что-то обсудили, то мы договорились или нет. Или “договорились в голове”, но делать никто ничего по новой договорённости не будет.

Удержать внимание на важном столько, сколько потребуется (дни – недели – месяцы – годы): 5 из 10.

Тут как следствие ещё хуже получается. Потому что если мы не можем как команда верно навести внимание, оно через раз скачет, но как его ещё и удерживать на длительных промежутках. Интересная штука, пока не могу понять, что происходит. Вот есть аналитик, он “на словах” транслирует, что активно использует экзокортекс (правда не наш операционный общий, как я ожидаю, а свой личный). “Я записал, я почти описал задачу, осталось перенести в таск-трекер”. Время прошло задачи нет, ничего не перенесено. Я не понимаю, он врёт просто или умудряется в моменте от “после разговора или сообщения в чате я зафиксировал у себя в экзокортексе” до переноса в общую реальность где-то потерять объект внимания и отвлечься? Собирался скопировать из своей тетрадки в общую, а тут “птичка пролетела, коллега в чате тегнул, а ещё у меня сто вкладок открыто и пр.”. И это в течение дня, недели. О каком планировании задач на месяц командой тут может идти речь?

Осознать, что что-то пошло не так, до того, как проблема «ударила обухом по голове»: 5 из 10.

Я предпринимаю попытки как могу. Но зачастую этого недостаточно. Ситуация - прошлый релиз, я только вышла в команду, мне аналитик вручает фичу, которую “очень надо сделать и отдать с релизом, заказчики злятся, мы им обещали”. На первый взгляд не очень сложная фича, я не верю конечно, думаю “надо будет аккуратно делать, точно что-то заденем”. Точнее я первые несколько дней пыталась выбить “целевую картину в реальности”. Бизнес-анализ “какое тебе дело, вот нам надо временно вот такую штучку сделать, сделай”. Поругались в общем, но что-то выбила. Хотя и сама в моменте потеряла кусок общей картины, потом найду его уже с тестировщиками, когда проверять будем.

Предупредительно помня, что будем отдавать с релизом не по потоку, вроде подстелила соломки (там новые АПИ надо добавлять заранее, потому что их на препроды другая команда катит, вне нашего подразделения). Добавила. За день до релиза, выясняется, что правила добавления АПИ поменялись (появились дополнительные обязательные атрибуты) и про это никто не знает из разработки. Срочно-обморочно все пошли заполнять атрибуты, аналитики оказывается знали и это в задаче есть в описании, но куда это писать никто не сказал. Главное ж описание написать. Накатили новые атрибуты, вроде всё окей. Вечером за день до релиза отдала фичу на препроды, бизнес анализ ушёл проверять.

Предварительно в релизном чате, менеджеры поругались на тему того, что мы не тащим фичи в релиз, когда регресс тестирование уже закончилось. И эти все “вы принимаете риски?”. “Принимаем, верим аналитику”. У меня рабочий день закончился. Начало восьмого вечера пишет мне в личку бизнес-аналитик “я на тебя завела задачу, с утра возьми в первую очередь”. Я включаю комп, иду читать фичу. И понимаю, что всё достаточно плохо. Там указана сторонняя АПИшка, которая к нам за данным ходит. Типа мы её сломали. Но на самом деле именно её мы не ломали, потому что таблицу указанную я не меняла в задаче, это бизнес аналитик не понимает. Но ход правильный, мне придётся по коду искать все АПИ сторонние, которые ходят за данными в те таблицы, которые я меняла. Парам пам пам.

Утро следующего дня, бизнес аналитик “вдруг” пишет что до 15 часов будет недоступна. А в релизном чате лид тестирования “вдруг” находит фичу, и начинает срочно говорить “так, вот это мы катить не будем, ещё сломаете что-нибудь”. Я честно начинаю объяснять “что сломали мы вчера той фичей, по которой вы приняли риски, не осознавая их, а сейчас я чиню уже то, что сломали”. Ещё порция не очень приятного рабочего общения, доделала к вечеру, отдала. Успела команда осознать до того, как проблема ударила по голове? Как-то впритык совсем.

Интегрировать информацию для решения проблем и принятия решений: 6 из 10.

Тут более-менее. Сильно зависит с кем эту информацию интегрировать, но малыми группами внутри команды время от времени получается.

Делать все это на минимальном усилии, чтобы сэкономить энергию и другие ресурсы: 4 из 10.

Здесь я уверена, что это общая проблема. Есть только один из вариантов, которым некоторые участники активно пользуются “не моя проблема” называется. Можно просто не очень париться насчёт качества своей работы. Но это не про собранность вроде, а про пофигизм.

Дополните свой пост по собранности информацией, откуда у вас сейчас представление о том, что ваша собранность не дотягивает до нужной квалификации. Из какого курса / книги вы осознали, что что-то не так? Или может, вы наблюдали за кем-то, кто очень собран, и вы бы хотели на него равняться?

Я думаю, что провалы в собранности мы интуитивно итак все замечаем. Это выглядит как “не получается нормально делать дела” или “не получается выйти из цейтнота, срочное заваливает”.

Мои источники знаний - нулевой семестр, “Джедайские техники” (книга, курс) и прошлая версия текущего курса (МиС).

А как вы поняли, что хромает собранность у коллег? Как это повлияло на работу вашей команды (или даже компании)? Дополните пост про коллег.

С коллегами тоже самое “работа не делается в срок”, “обещания не выполняются”.

3 лайка

Наталья, спасибо за пост!
Оригинально у вас с задачами. Есть ли возможность как-то передоговориться и хотя бы вносить правки в созданные задачи самостоятельно? Вы не новичок, вам запрещать вносить правки бессмысленно.
Лучше сделайте version log по изменениям описаний задачи и в начале встреч выделяйте время, чтобы пробежаться по списку задач и изменениям в списке задач в целом и изменениям в описаниях конкретных задач в частности. Лучше и право заводить задачи вам выдать, конечно (и точно так же пробегаться по списку / составить отчет при необходимости).
А менеджменту, если требует, “правильный” отчет покажете (что вы ни-ни, ничего не меняете). Может, попробовать передоговориться? Может быть проще добавить пару отчетов (для менеджмента, чтобы продемонстрировать соблюдение правил, и нормальный, для управления), чем так мучиться?

Далее – можно попробовать договориться о шаблонах описаний тех же задач. Тут вам придется это делать (если решитесь), тк вы умеете хорошие описания составлять (а у остальных с этим проблемы).

Про кучу напоминаний – тут тоже смириться. Вспомните – “напоминаний всегда нужно больше, чем вы думали”; в среднем нужно 5 (!) напоминаний, чтобы что-то было сделано (а если крайне важно быстро сделать, то и 7-9). Если вы напомнили меньше 5 раз, то даже раздражаться бессмысленно – внимание агентов сейчас раздергивается на раз-два. Вместо раздражения можно продумать метод напоминаний – какие сообщения, через какие каналы и с какой частотой отправлять.

По поводу исполнения менеджерской роли. Забейте вообще на ваши “типичные” роли и думайте о том, что нужно сделать (какие методы применить), чтобы задача была выполнена в срок или хотя бы побыстрее. Отталкиваемся не от того, что у вас в трудовой написано и не от привычных ролей, а от того, что реально необходимо сделать в какой роли. Если требуется исполнить роль менеджера и применить менеджерские методы, то соответствующие работы по нужным методам попадают в очередь, приоритизируются и выполняются в порядке очереди. Даже если внимание очень тяжело пока удерживается на работах по соответствующим методам, производительность труда низкая и тп – это все неважно, если по итогу задача быстрее закрывается. Важно ускорение в целом, а не “ваше ускорение как разработчика”. Нужно методы операционного менеджмента применить – применяем, нужно лидерство (объяснять окружающим, показывать выгоду раз за разом) – делаем.
Не пытайтесь пока оптимизировать время выполнения менеджерских задач. Вы еще методами плохо владеете, фокус должен быть на правильном применении методов, а не на оптимизации времени. В том и сложность с операционным менеджментом, что без моделирования и применения методов можно только вчерне “навести порядок” (разделы 1, 3, 5 текущей версии РР). Все остальные оптимизации имеют смысл после разбирательства с вещью, ее описаниями, графом создателей вещи, методами создания вещи.
Поэтому: фокус только на том, удается ли вообще закрывать задачи быстрее, если вы исполняете соответствующие методы.

Удержание внимания на важном вообще сложная штука, с которой справляются на “отлично” единицы (они обычно потом на конференциях рассказывают об успехах во все более крупных проектах). Большинство важное не делает годами. Так что если у вас это “месяцы”, все уже неплохо. Здесь помогает только постоянно возвращаться к важному, как только появилось время и возможность выдохнуть (с тем же упрямством, с каким бульдог смыкает челюсть на каком-то предмете, например, на игрушке, и удерживает её сомкнутой).

Ну и общая рекомендация. Вы решите для себя, вы сами как будете относиться к работе. Можно скопировать отношение коллег и сказать “это не моя проблема”. Тогда больше внимания, конечно, нужно будет посвящать отговоркам – отпискам. А можно сказать “да все равно мне, как коллеги относятся, я – профессионал и веду себя соответствующе”. И принять необходимость исполнять дефицитные роли (как минимум операционный менеджер, лидер, а также (само)продвиженец – вам надо научиться брать награды за приносимую пользу). Это потребует МАССУ усилий – и придется на какое-то (не исключено, что долгое) время забыть о “минимальных усилиях” (не время минимизировать их). Взамен вы получаете шанс получить то, что не смогут ваши коллеги – опыт налаживания работы в командах, кейсы в резюме, возможность в будущем выбирать себе работодателей по вкусу, зарабатывать много (и очень много), быстрее продвигаться по карьерной лестнице, и так далее. Это личный выбор, тут нет правильного или неправильного ответа.

3 лайка

Анна, спасибо большое за столь развёрнутый комментарий!

Попробуем какой-то финт придумать.

Спасибо, забираю. Вылетели из головы шаблоны.

Согласна. С таким “пониманием” читала про различие представлений и реальности. И сама же в эту лужу и села. Что моя идеальная модель работающего человека никакого отношения к реальному человеку не имеет. Стоит откорректировать свои представления.

Отлично подмечено, пошла привычной дорогой “надо побыстрее, окей, я могу ускориться”.

Ага!