R5 - Трактовка «Toward a theory of evolution as multilevel learning» в контексте своего рабочего проекта
Статья я читал с помощью ChatGPT, который переводил мне разделы, а где я сильно закапывался и не понимал термины, то просил дать ещё и упрощенный перевод. В ходе прочтения у меня появилось около 1400 слов и 9000 символов заметок, которые представляют собой:
- мысли на которые натолкнула статья
- примеры из работы, через которые я пытался трактовать разные пункты и проводить аналогии, чтобы больше внимания уделять мыслям, которые были в статье
Отрывки и заметки между собой не связаны. В этот раз хочу всё таки сделать не надо из 20 микрозаметок и мыслей, а более менее цельный текст, поэтому постараюсь переработать заметки, но возможно потеряется часть контекста и конкретики.
Первое, что я выделил в ходе прочтение, что я работаю в университете, и сам университет можно рассматривать, как систему, в которой есть подсистемы, а также есть надсистема в виде региона, или министерства образования и науки, зависит от способа и точки рассмотрения. Так я выделяю, что сам университет содержит такие организационные уровни:
- Университет (ректорат, административные отделы)
- Институты, центры
- Кафедры
- Дисциплины
- Преподаватели
Прямой связи в этом ряду нет, возможно не хватает каких-то звеньев, может звенья из разных категорий и должны где-то стоять не последовательно, а на одном уровне, но главное, что это уровни между которыми как раз возникают неустроенности (фрустрации). Интересы института и университета могут конфликтовать, как и интересы института - кафедры и т.д. Конфликты чаще всего возникают из-за ограниченности ресурсов: денег, времени, компетенций, людей.
Масштабирование проектного обучения
Неустроенность между уровнями необходимо рассматривать, но для начала я решил, что нужно восстановить становление текущей моей структуры, что она из себя представляет и почему такого формата. Так я попытался найти обоснования текущих зависимостей, какие до этого были неустроенности, как они разрешались, подумал, что это даст информации о моём положении.
Первое по поводу эволюционного метода точно я заметил, что моя система - организации проектного обучения сильно выросла от начального замысла. Когда у нас было 30 студентов и один руководитель образовательной программы с несколькими активными преподавателями до 3000 студентов, 40 партнёрами, 40 кураторами и коллективом из 3 организаторов. Система при масштабировании сильно разрослась, для оптимизации работы появлялись новые функциональные роли, менялись методы работы. И нужно в новой работе это признавать и учитывать, если мы хотим развития, потому что принципы заложенные в начале могут стать уже в корне не актуальны.
Например, если говорили, что проектное обучение пришло на смену типовым курсовым, то при массовизации образования мы понимаем, что формата “делай по инструкции” не избежать на таком масштабе из-за ограниченности ресурсов и не всегда высокой мотивации студентов. При этом появились новые инструменты за 10 лет, и можно попробовать решить проблему типовых курсовых и списывания через другие инструменты, например ИИ, а не через проектное обучение.
Таким образом неустроенности могут оставаться прежними, но какие-то существующие мутации на других уровнях могут приводить к более оптимальным решениям.
Мутации системы
Абсолютно точно я вижу, что мутации происходят не только внутри моей системы (дисциплины/подконтрольной области), но и в надсистеме, причём на несколько уровней. Также параллельно начинаются появляться альтернативные реализации, которые отминают мой ресурс, начинают составлять конкуренцию и бороться с ними не получается, либо это отнимает много ресурсов (иммунитет стоит дорого).
Если говорить предметнее, то я работаю в “обслуживающем” институте Х, и мы обучаем студентов, которые учатся в других институтах университета, наш основной заказчик институт Т. До недавнего времени мы работали, как некоторый симбиоз, мы брали на себя часть функционала и целых областей работы, а институт Т обеспечивал нас ресурсами, при этом сам мог заниматься поиском и получением нового ресурса, так как функция поддержания жизни обеспечивалась нами. Это взаимодействие было обусловлено связями руководства, и конкретно двух директоров. В ходе последних изменений у института Т поменялся директор, который пошёл на повышение, но наша основная работа так и осталось обучение студентов других институтов. Новый директор института Т начал проводить другую политику, аккумулировать ресурс внутри своего института, начали появляться в институте Т внутренние исполнители, и постепенно перетягивать на себя всё больше ресурса. Даже если это не оптимальная стратегия развития, то локально в институте Т считают, что это всё локальный экстремум. По внешним оценкам институт Т начинает костенеть, терять свои позиции, и это влияет внутри на состоянии подсистем института Т, но не даёт нам никакого преимущества, нам ресурсов не возвращают, всё равно замыкают всё в себе, накачивая и растя альтернативные коллективы.
Конечно, так как мы стали получать меньше ресурса, как институт Х, то рассматриваем это всё, как некоторую враждебную обстановку. Таким образом начинают появляться и разрастаться параллельные ветки реализации проектного обучения. При этом пока способов не видно, как их свести обратно, и скорее всего это не получится, либо на это нужно больше ресурсов, чем у нас есть, либо чем охота тратить.
Далее встаёт вопрос, как быть, если эта мутация произошла и происходит, что нужно делать, чтобы нам не умереть, потому что регулярно какие-то старые ветки / реализации / методики преподавания отмирают, и как не остаться такой же. Общие решения будто простые:
- поменять формат работы с институтом Т
- найти альтернативного партнёра в других институтах
- начать приносить пользу напрямую университету и получать ресурс оттуда
- развить какие-то мутации и навыки, которые помогут получать ресурсы другим способом
- найти отличие своей ветки реализации от других в институте Т, и если есть какая-то уникальная функция / результат, которого нет у них, то профилироваться и специально наращивать свою ценность через него. Главное, чтобы он был достаточно ценен для других систем
- отказаться от убыточных, проектов, которые были возможны при “полном финансировании”
В реальности у каждого из этих решений возникает ряд неустроенностей между уровнями, которые нужно будет решить:
- нет компетенций среди преподавателей для нового формата работы
- у других институтов может не быть достаточно ресурсов
- ресурсы университета ограничены для дополнительного прямого финансирования института и т.д.
Да и само решение найти задачка не очень простая, по крайней мере с моей позиции пока его не вижу.
Систематическая работа над мутациями
Пока из неустроенностей увидел ещё и то, что я - узкое горлышко в системе работы проектного обучения. У меня достаточно много знаний и компетенций, но механизмы их распространения на более быстрые уровни нет, обучение как таковое происходит медленно. В итоге, приходится делать работу по поддержанию системы организации проектного обучения, вместо её развития. Одна из мутаций, которую я решил нужно создать - наладить явный обмен знаний между медленным и быстрыми уровнями, между мной и сотрудниками, начать делегировать, а после этого переключиться на другие задачи, а именно:
- Проектирование и пересмотр ядра системы
- Создание условий и запуск набора мутаций, то есть проектов, которые могут привести к результатам, например:
- Автоматизации работы института, которые можно масштабировать в другие институты университета, либо даже продавать во внешнюю среду, что позволит привлекать новые ресурсы
- Запускать пилотные образовательные продукты, так как среда ищет “новую модель высшего образования” и есть спрос на проведение экспериментов в образовательной среде, с дальнейшей технологизацией этого процесса. Так мы сможем начать выполнять новую для нас функцию - исследования образования, и потом капитализации результатов исследований
Что дальше
- Через 1-2 цикла, то есть 1-2 семестра передать все свои текущие обязанности и функции, перейдя на другой уровень управления
- Работа с изменениями разных типов:
- Изменения за которыми система не успеет переучиться. И не гнаться за ними, оставлять их на компетенции конкретного исполнителя
- Изменения, которые позволяют менять инструкции и переучиваться. Пробовать их упорядочивать и давать методы/инструменты сотрудникам, как вносить изменения в эти инструкции
- Изменения, которые лежат в ядре и почти не меняются. Выделять их самостоятельно и вместе с руководством на основе предыдущих двух уровней. При этом разрабатывать систему передачи и трансляции этих знаний, пока через корпоративную базу знаний