Моя среднесрочная цель — увеличение скорости производства на предприятии. После январского семинара Анны я пришел на R1 с пониманием, что можно начать с себя: начать работать более рационально, избавиться от лишней работы, а затем передать приобретенные навыки подчиненным, научить их некоторым методам — с тем, чтобы они протранслировали их дальше своим сотрудникам и так ускорить все подразделение.
В первом же модуле о системах я почерпнул, что при определении целевой системы (какую вещь хотим сделать) имеет смысл посмотреть на уровень выше очевидного кандидата, чтобы увидеть возможные перспективы развития и задумать и дополнить целевое описание с тем, чтобы воплотить нечто более полезное потребителям/более денежное для создателя. Как было у классика: смысл любой деятельности лежит за ее пределами. Далее эта идея повторяется в части руководства о приоритизации задач — на каком уровне целью объявляется некий смысл, на том и понятна относительная важность ее достижения.
Метод заземления, медленно прочитанный и явно проговоренный, тоже пришелся очень кстати: из-за коварного заблуждения о том, что адресаты все понимают (раз в целом говорят на твоем языке и вы долго работаете в команде), порой происходило неожиданное для нетренированного автора коммуникации: исполнитель делал «не совсем то». В результате появлялась непредвиденная работа, непопадание в оценки — метрика, которая у некоторых сотрудников связано с премией, недовольство изменением первоначальных требований, все, что так «любят» инженеры. У нас, как и в других айти-компаниях, мне известных, это наблюдается сплошь и рядом, в разных департаментах. Сам я давно знаком с заклинанием «приблизься к оленю и не ошибешься, если ты плохой стрелок из лука», но из-за плотной загрузки у не всегда имел достаточно маны на него. Теперь, вместе с практикой стоп-момента, я понимаю, что «лишнее» потраченное время руководителя быстро окупится куда большим сэкономленным временем его команды и далее потребителей результата. На практике удалось даже остановить несколько начинаний, которые при внимательном рассмотрении привели бы в лучшем случае к работе в стол, и наметить еще несколько. Кроме того, заземление позволило увидеть, какие проекты сейчас прорабатывать не лучшее время — они неизбежно уперлись бы в дефицит ресурса и стояли бы в очереди, возможно, теряя актуальность. Описания (после заземления) стали даваться медленнее, но получаться надежнее и к ним поступает меньше вопросов (обработка которых создала бы нерпедвиденную работу с переключениями — вместо запланированной).
Явное выделение методов и удержание на них внимания во время действия по ним мне всегда хорошо удавалось благодаря инженерному бекграунду. Но неожиданно полезным оказалось изучение руководства по правилам выбора и использования языков: в части явного и неявного содержания коммуникации (очень легко забыть, что у собеседника другой контекст), прагматического эффекта. Начал замечать, как падает качество коммуникации, точнее, передачи смыслов, когда собеседники устали и скатываются в профессионально-бытовой пиджин, чтобы не следить за типами. Начал замечать нерациональный выбор языка, удлиняющий коммуникацию, открывающий дорогу ошибкам в создаваемых после нее описаниях. Где-то начал помогать с переводом, чтобы дело продвигалось быстрее (поработаю еще над прагматическим эффектом помощи, чтобы люди активнее изучали языки смежников).
С новыми знаниями о внимании и его свойствах я начал использовать фокусировку на важных проектах. После начала практик явного выделения вообще всех задач в список в экзокортексе, расстановки приоритетов (и их пересмотра по мере поступления сигналов из среды) и еженедельного планирования, я не трачу время на определение, чем же заняться дальше, и в любой момент знаю, что сделано к текущему моменту и где лежат рабочие продукты. Очень помог метод группировки связанных задач и их размещения рядом в календаре — по ощущениям я начал здорово экономить на переключениях и лучше прорабатывать результаты, доставляя большую ценность за счет освободившегося времени и более длительной сфокусированной работе.
Я очень проникся идеей избавления от лишних задач, откладыванием неприоритетных и неактуальных (вместо выполнения их, лишь бы каждое начинание хоть как-то продвигалось).
Кроме рабочих задач я теми же методами управляю и личными-домашними. Без фанатизма и прогулок по календарю, но задачи, которые важно сделать и задачи с вовлечением других людей и внешних ресурсов теперь не теряются, на виду, качественно описаны и создают альтернативу бесполезному отдыху.
Бонусом от приоритизации очереди проектов стала автоматическая приоритизация задач в трекере, назначенных в этих проектах на сотрудников одного из направлений. Так приоритет устанавливается на более высоком уровне и мы исключаем возможность, что вместо задачи, важной для компании, будет выполнена другая, выбранная из прочих соображений.
Относительно трудным оказалось отказываться и откладывать выполнение некоторых работ в пользу соседей. Не владея информацией о моих планах и имея историческую память, что «это же очень быстро», они не слишком довольны ожиданием или вопросами о целесообразности и размере ожидаемой выгоды. Но в большинстве случаев мы находим понимание, а я вижу перспективы для работы над коммуникацией.
Не удалось пока настроить хорошее делегирование. У многих задач передавать метод видится неоправданно дорогим из-за экспертизы или общих способностей выполнять работы, многие — некому в устоявшейся ролевой модели. Некоторые удалось, особенно рад отдать рутинную работу и когда находится задача «в тему» текущей работы другого сотрудника. Тем не менее, в моем экзокортексе кандидаты на делегирование могут быть легко выбраны, и со временем, когда соберется достаточно данных для статистики и группировки, я настроен поговорить об их распределении или расширении команды.
Оцените, насколько хорошо вы выполняете (или насколько вы готовы выполнять) каждый пункт мантры элегантности в работе/lean.
Прекратить делать ненужное. 4/5 (+2 пункта). До обдумывания метода на резидентуре я делал много полезного «в принципе»/в перспективе/впрок, как-то это происходило по инерции, и, вкупе с прочим, по всей вероятности, и привело к дефициту свободного времени. Сейчас уделяю важности, целесообразности и приоритетам проектов существенное внимание и стало заметно получше.
Начать учитывать проекты и задачи в экзокортексе. 4/5 (+1). Всегда имел в экзокортексе целевое состояние, метод и этапы, но кое-что оставалось в голове или распределенным по коллективной памяти, описание результатов или история итераций, например. Добавил строгие приоритеты, у меня теперь вполне упорядоченное множество задач. Улучшаю описания проектов и задач (перспективы: отчуждаемость, делегирование). Перенес очередь с клочка бумаги в календарь и опустошаемый список-инбокс для стихийного, выделил еженедельный слот на планирование и ежедневный мелкий на актуализацию планов.
Уменьшать время ожидания работ в очереди. 2/5 (пока без изменений). Есть проекты под слоем пыли, где работа в свое время продвинулась, но была отложена до лучших времен и пополнения ресурсов. Ретроспективно понятно, что был смысл их не брать ради непрерывной работы в будущем. Сейчас начал обращать на это внимание и думать о том, как не брать в работу то, что неизбежно будет растянуто во времени, но «ничего не пропадет же все равно»..
Задуматься об изменении методов работы (по самым медленным операциям). Рано мне сюда пока глобально по всей моей деятельности, но ситуативно улучшаю методы, а еще консультирую народ, когда вижу у кого-то каменный век.
Что ещё вы вынесли из этой резидентуры?
- Смог полностью исключить бесполезный отдых (как минимум, на время резидентуры — времени на него просто не было))
- Добавил ежедневный слот на обед, помня о подлинной рассеянности внимания
- Работаю меньше часов, производя больше единиц смысла
- FPF. Надеюсь его хорошенько постичь.
- Что цена небрежения инвестициями в фундаментальное мастерство может быть высокой
- Несколько прикладных чеклистов
- The Book of Tameflow и Каннеман в список чтения. Очень интересный был раздел про внимание
- Впечатлился, как стройно можно письменно излагать материал, если практиковаться в изложении
