Итак…
заземляться может быть больно психологически. поэтому мясные агенты могут сопротивляться этой операции. так как эта операция может проявить существующий разрыв между реальностью и текущей версией эпистемы агента.
инженер менеджер может думать в своей голове (фантазировать) что ему по силам реализовать 5 инициатив/проектов за месяц времени. в жизни счет на табло следующий: стартует он 5 инициатив, а через месяц успевает довести до результата только 2. 3 инициативы зависают. они попадают в технический долг или долгострой где могут начать медленно тлеть и умирать.
Признание факта переоценки своих возможностей для инженера-менеджера может обернуться болезненным жжением. так как такой результат может указать (даже не может, а прямо указывает) на то что агент не так хорош в планировании чем он про это рассказывает. и работы он тоже выполняет не так хорошо как рассказывает про это. агент в такой ситуации может выбрать ход:" замести проблему под ковер, делать вид что проблемы не существует. игнорировать ее".
на длинной дистанции такое поведение агента приведет к тому, что долг по набранным и не закрытым проектам/инициативам будет увеличиваться каждый месяц. такой долг начет замедлять работу агента до такой степени что и 2 инициативы в месяц довести до результата окажется невыполнимой задачей. пропускная способность рабочей станции начтет падать нелинейно во времени.
какие есть ходы для решения такой ситуации?
шаг 1. разделить в голове агента эпистемы “я хороший” и “я могу реализовать n инициатив в месяц”, где 5 > n > 3. необходимо уничтожить отношение зависимости одной эпистемы от другой эпистемы, чтобы не возникало ложных срабатываний.
“я хороший” - это характеристика агента как личности. его собственное представление о самом себе в его собственной картине мира/реконструкции.
“я могу реализовать n инициатив в месяц” - это характеристика пропускной способности инженера-менеджера в контексте проекта, т.е. это характеристика рабочей станции, а не агента как личности.
2 эти характеристики не имеют прямой связи (не должны ее иметь)
они характеризуют разные объекты, выделенные по-разному через разные точки зрения, и в разных ограниченных контекстах.
- агент как личность
- агент как рабочая станция.
рабочая станция задействует часть личности и не равна целой личности, соответственно, характеристики рабочей станции из контекста операционного менеджмента нельзя вешать на личность.
хорошим ходом будет заземлиться после того как начнут регулярно сигналы по поводу взятых на себя и не выполненных обязательств по поводу инициатив. в процессе заземления следует проверить корректность представления о самом себе “я могу реализовать n инициатив в месяц”, где 5 > n > 3. Представление о пропускной способности/Throughput/Operational Throughput агента как рабочей станции/workstation может быть искаженным.
в такой ситуации следует иметь в виду, что это не является атакой на агента как на личность, а сигнал о том, что эпистема о характеристиках агента как рабочей станции может быть ошибочной и требовать калибровки.
следующим ходом будет работа агента с новым предположением/гипотезой:" я не верно оцениваю свою пропускную способность/throughput как рабочей станции в проекте."
в операционном менеджменте пропускная способность рабочей станции означает выпуск станции за указанный период = в штуках задач и проектов/инициатив, завершенных за период времени.
в описываемом примере агент как рабочая станция заявил готовность выполнить за период времени 5 инициатив, опираясь на собственную эпистему о самом себе и своих способностях. в конце периода результат такой: 2 инициативы выполнены, 2 инициативы остались в незавершенке/work-in-progress/WIP, 1 инициатива осталась не тронутой.
исправить ситуацию у рабочей станции моно через ограничения рабочего потока на входе. вместо 5 инициатив брать 3 инициативы на период.
рассуждения: 5 не вытянул. в работу завел 4, 2 из них довел до результата, 2 зависли под конец периода и он вероятнее всего начал между ними метаться теряя время на переключениях. если 1 инициативу выкинуть, то есть шанс что 1 инициативу он сможет дотащить/дожать. таким образом 3 инициативы на период - норм. и агент как рабочая станция не так быстро выгорает и не грустит. и на выходе получаем 3 гарантированных (с высокой долей вероятности) выполненных инициативы, против 2 выполненных, выгоревшего агента и 3 невыполненных инициативы.
рост выполнения инициатив 1.5 раза.
признавать реальность напряжно. признание проблемы потянет за собой необходимость выполнить (а прежде - запланировать) работы по исправлению ситуации.
игнорирование реальности как стратегии имеет свои выгоды для агента. в истории с мониторингом подписок инженерам могло быть удобнее не уточнять что на самом деле надо делать.
они могли догадываться о том что задача поставлена не корректно в силу разных причин, и понимать что на самом деле делать надо другие работы, решать другие задачи, но по-человечески этого делать не охота - там по пути вылезет еще куча головняков. в моменте дешевле сказать: “мы сделали как поняли. уточнений не было”. таким образом ответственность перекладывается на менеджера.
Менеджер в этой ситуации должен был корректно сформулировать задачу, передать ее в работу исполнителям и проконтролировать результат. после этого предъявить результат заказчику.
со своей стороны исполнитель должен был проконтролировать что он корректно понял задачу и что он будет делать нужную работу, а ненужную делать не будет.
это называется перекрестная проверка: заказчик проверяет что исполнитель корректно понял задачу и обладает способностями ее выполнить в требуемые сроки (обладает подтвержденной U.Capability) и исполнитель со своей стороны верифицирует свое понимание задачи у заказчика. Дополнительно они согласуют выделение заказчиком необходимого объема ресурсов для выполнения работ по задаче.
для того чтобы таких ситуаций не возникало, необходимо иметь полномочия менять правила игры и перенастраивать работу частей компании = запускать орг-изменения. для ремонта ситуаций с постановкой задачи надо поменять метод постановки задачи и метод контроля исполнения задачи.
для подготовки руководителем по должности таких орг-изменений необходимо их спланировать - описать как сейчас эта часть работает (as is) и как она должна выглядеть после того как оргизменения будут завершены (to be). и там и там надо привесит примеры.
после подготовки таких описаний руководитель идет к руководству и договаривается проведении орг-изменений. далее согласуется план изменений и план реализуется.
еще одна причина по которой мы не видим реальность
существование привычных, устоявшихся представлений о мире, которые перестали работать или никогда и не работали. а люди в них верили, не проверяли, не пробовали опровергнуть или определить границы применимости.
блок про крики на косинус чтобы он стал больше, про режим форсажа, пустую работу на бумаге, про показушные работы и усилия не приводящие ни к чему, про бумажные результаты, игнорирование причинно-следственных связей, выполнение социальных ритуалов и стояние на месте. эпистемы про такой формат работы впитываются через культуру в головы менеджеров и работников.
некоторые представления о мире которые нам кажутся привычными являются результатом особых режимов работы мозга, которые идут их периода когда надо было активно выживать.
новизна для нас более привлекательна, так она потенциально содержит в себе риски и опасность для нас. а старое нас не убило - и хорошо. с новым не понятно - требует внимания. но может там и чтото более интересное. в любом случае требует внимания.
Для жизни в диком лесу нашпигованного саблезубыми тиграми такой режим работы мозга даже предпочтительнее.
в офисе такой режим работы вносит помехи и сбивает - новые прилетевшие задачи сбивают концентрацию.
сама операция заземления может оказаться не привычной и сложной для выполнения.
в школах и учебных заведениях обучают обратной операции - абстрагированию - обобщение и поиск более общих закономерностей на основании набора частных случаев.
абстрагирование как операция не менее полезна, но только для своего круга задач. как инструмент, у которого есть предназначение и область применения.
заземление требует освоения и привыкания.
в некоторых профессиях заземлению обучаются неявно, в рамках деятельности.
физики-экспериментаторы которые воплощают идеи физиков-теоретиков. заземление как операция не является необходимым условием для выполнения рабочих операций на в повседневной деятельности для большого числа профессий и ролей.
социальное одобрение как препятствие для того чтобы видеть реальность.
история про то как инженер желая угодить менеджеру дал оценку трудоемкости выполнения работ по задаче. но не проверил календарь и не отобразил трудоемкость на календарь, не учет налог на переключение контекста. потом грустный ходил. (звучит как название аниме).
почему инженер так поступает? не хочет огорчить менеджера. инженер не очень хорошо умеет оценивать сроки выполнения. потом оба - инженер и менеджер начинают ориентироваться на оценку срока завершения работ озвученную инженером (который смутно на самом деле представляет откуда он добудет необходимое время, чтобы уложиться в срок). так инженер с менеджером могут сильно поругаться.
начальник и режим форсажа.
начальник который не признает реальность, работает по неработающим методам, и требует от подчиненных режим форсажа.
заземление позволяет менеджерам увидеть настоящий объем работы/workload.
с начальником который не готов видеть реальность и встречаться с ней (предпочитает свои собственные реконструкции и представления о мире) надо работать определенным образом. для него надо ловить момент когда обсудить презентацию с цифрами и проектом оргизменений. там ресурсы, результат изменений, описание о том, что улучшится в работе копании и указание что идея пришла в голову благодаря начальники. все это благодаря начальнику.
начальник может захотеть пойти с такой презентацией к своему начальнику.
если ему помочь, то он может помочь с ресурсами и полномочиями и поддержать оргизменения.
это не подхалимаж. а использование особенностей поведения людей с социуме и иерархиях.
начальнику надо давать возможность сохранить лицо, обеспечить безопасность коммуникации, даже в тех ситуациях когда он начинает понимать и осознавать существование разрыва в голове и понимание своей неправоты в конкретной ситуации.
не надо оспаривать власть начальника, его авторитет и надо быть на его стороне.
ремонтировать слепоту к реальности у окружающих нужно начинать с обеспечения безопасности коммуникации с самим собой и окружающими.
формула:" я не стану плохим человеком, если признаю реальность".
заземление не должно стать поиском виновных. с окружающими надо об этом явно договориться. это должно стать путем к пониманию что на самом деле происходит и как работает интересующая часть компании.
схема заземления дополняется важным пунктом про обеспечение безопасности коммуникации
далее 2. описать объекты в физическом мире и их изменения.
3. описать агентов которые будут действовать иначе
4. описать способ проверки изменений в физическом мире.
5. условия достижимости результата. условия недостижимости результата.
6. сигналы что что-то делается не так
чувства и ощущения менеджера могут стать ранними индикаторами/сигналами о том, что что-то идет не так.
паттерны FPF кластера A.6 (semantic precision) и E.12 (HF-Loop)
такие дела.
спасибо за внимание.
время мышления: (30 + 60 + 50) минут.