Итак…
Агент работает в мире посредством реконструкции реальности опираясь на информацию из окружающей среды и информации которая есть внутри агента на момент реконструкции. Модель реальности которая получается у агента непрерывно обновляется за счет нового опыта от взаимодействия с окружающей обстановкой.
самая ценная информация возникает от ситуаций когда агент действует (выполняет работы по методу с объектом метода находясь в роли. почему агент находится в роли? потому что он выделил объект в окружающем мире из фона и взаимодействует с ним.) и взаимодействует с объектами в окружающем мире.
чтобы реконструкция стала точной (насколько это возможно и достижимо), необходимо постоянно действовать - повторять одно и то же действие - тренировка, улучшая результат = повышая точность реконструкции = уменьшая разрыв между эпистемой/картиной мира в голове агента и реальностью.
мозг - инструмент измеряющий дистанцию/разрыв между новыми данными из окружающего мира и предсказаниями полученными из эпистемы/картины мира/внутренней модели агента. результатом таких измерений может стать решение об обновлении весов модели в голове агента = уточнение модели.
Блок с историей про связку трудоголизма и повышения на работе.
Это работает в одних ситуациях, но со временем перестает работать. агент лишь перерабатывает а отдача снижается. повышения не случается. качество работы из-за перегруза снижается. ценить на работе перестают. это все может случиться из-за того что внутренняя модель мира/эпистема/реконструкция сильно разошлась с реальностью и давно не обновляла веса.
почему трудоголизм сначала работал, а потом перестал работать?
на этапе когда агент наращивал мастерство, он много и активно действовал выполняя методы новой для себя роли. причиной успеха на самом деле был не трудоголизм а сами действия - много попыток выполнить задачу, быстрое получение обратной связи. трудоголизм тут был лишь фоном и на этом этапе он свою задачу выполнил. после этого засиживаться и злоупотреблять трудоголизмом опасно.
после того как основные методы новых ролей стабильно освоены, необходимо переходить на новый уровень и начинать осваивать методы рациональной работы.
осваивать методы выбора и пиритизации задач, договаривание с руководством о приоритетах, оценка ресурсов для решения задачи, собирать статистику о реальных сроках решения задач (факт).
если с трудоголизмом не покончить вовремя, он агента сожрет. он начнет поджирать время агента на отдых и восстановление. начнет красть время у семьи. героически сгореть не работе - это не рациональный путь.
плохо будет если в компании существует культура тушения пожаров в режиме героя. налаживание работы компании как стабильного конвейера считается скучным занятием.
не трудоголизм помогает продвижению в компании по карьерной лестнице, а
- понимание, что ценит начальство - требует мастерства общения и коммуникации по делу
- выполнение работ в срок - требует владения и соблюдения FP операционного менеджмента
- помощь руководителям с их проблемами - требует налаживания собственных дел, налаживания управления собственной командой, поиска варианта как помочь/облегчить движение по карьере вверх начальству.
чтобы этого достичь - необходимо выполнить работы по изменению представлений в собственной картине мира - обновить веса/уточнить модель/уменьшить разрыв и начать действовать по-новому
нейронки тоже хорошо учатся если у нее создать внутреннее представление о мире и постоянно его уточнять/уменьшать разрыв между внутренним представлением и внешним миром.
субъективный опыт агента влияет на процессы реконструкции проходящие в голове агента.
картина мира в голове агента субъективная. 2 агента в одних и тех же обстоятельствах будут действовать по-разному/продемонстрируют разные подходы к решению проблем и обновят свои модели по-разному, если сочтут что эту операцию необходимо выполнить.
история конфликта врачей, администрации и юристов вокруг ситуации с увеличением доступности услуг за счет сокращения времени приема пациента.
позиция врачей - не успеем качественно собрать данные по ситуации со здоровьем пациента - риск не точного диагноза и потенциально не корректного лечения.
позиция юристов - риск исков со стороны пациентов из-за не правильно подобранного лечения.
это пример того как разные агенты из одной ситуации/контекста выделили интересные им объекты и сделали свои выводы.
вывод - в этой ситуации всем придется договариваться.
агентам необходимо договариваться по поводу своих внутренних представлений полученных из собственных реконструкций.
с детства у агента идет процесс накопления договоренностей по поводу объектов окружающего мира (из культуры). есть договоренность что такое “стол”, что такое “дом”, “автомобиль” и прочее что нас окружает. что означает какое-то распространенное поведение. что такое “красный” цвет.
со временем возникает ощущение что почти по всем вопросам между агентами существует накопленный консенсус. но это не совсем так.
несколько агентов в одном помещении могут развернуть спор по поводу оттенка “красного” цвета. особенности восприятия цвета у агентов имеют разброс. цвет необходимо определять по какой-то описанной методике и замерять прибором. записывать формальным кодом цвета.
существуют “общественные договоренности” которые определяют большое количество объектов и сущностей и ситуаций в окружении. но их тоже необходимо периодически обновлять и проверять. “общественные договоренности” так же развиваются и эволюционируют.
Пример про “флориста” в начинающем цветочном ларьке и крупном цветочном магазине.
в ларьке “флорист” и “швец и жнец и на дуде игрец” - собирает букеты и убирает туалет, а в большом центре он только собирает букеты или руководит сборщиками букетов, а туалет убирает специально обученный человек. но “флорист” и там и там называется "флорист"ом. содержание разное.
при обновлениях внутренней модели мира у агента есть задержка. оно не происходит мгновенно.
мозг делит представления на безопасные - проверенные временем, которые его еще не убили. и не доверенные - по ним еще не понятно, к чему они приведут в будущем.
новые связи в мозге формируются от 2 до 6 месяцев. то же самое получается и с новыми представлениями. это не быстро. это требует времени.
это объясняет почему резидентуры длятся по 6 недель каждая.
требуется время на обновление картины мира. это не быстрый процесс. эпистемы/картины мира/представления/модели мира обновляются медленно. обозначаются расхождения эпистемы и реального мира и далее начинается рутинная работа по методу по сокращению этого разрыва.
может так случиться что в картине мира агента нужные объекты не зарегистрированы и мозг их не замечает в потоке. а эти объекты критичны для оценки разрыва между эпистемой и миром. и мозг не сможет зарегистрировать наличие разрыва.
в мире агентов-инженеров плохо идет работа с выделением сроков работ и самими работами (актами трат ресурсов для воплощения метода). в мире агентов-менеджеров плохо выделяется способ выполнения работ. они его плохо видят или вообще не замечают. не наводят внимание. метод выполнения в таком случае выбирается случайным образом. все равно какой инженер будет выполнять эту работу. пусть идет как идет.
ошибка: когда за реальность выдается результат вычислений математической модели которая работает на бигдате или на статистике, или на машобуч или ллм. в такой ситуации не различаются физический объект/объект реального мира и их реконструкция/предстваления/эпистемы внутри какой-то модели.
Когда агент только начинает осваивать новую предметную область или метод, то часто случается забывание выделения важных объектов.
в новой ситуации такое тоже происходит.
инженер повышается и ему надо руководить командой - менеджерить.
для него роль лидера новая. ему надо осваивать практики лидера:
- уговаривать членов команды сотрудничать,
- разрешать конфликты
- проводить встречи 1-1 с членами команды для диагностики и контроля состояния объектов внимания (навеяло сцену из “Бегущий по лезвию 2099” с самодиагностикой состояния)
- обсуждение с членами команды их карьерных путей.
на этапе привыкания и освоения новой роли можно не выделить вниманием объект “конфликт” между членами команды как объект интересе роли или можно не посчитать его важным (недооценить, не решить что нужно как лидеру вмешаться и перевести этот объект в другое целевое состояние используя соответствующий метод). неработа с этим объектом - пускание на самотек (“само как-то самоналадится и рассосется”) снижает эффективность сотрудничества и взаимодействия между членами команды. это проявляется в том, что члены команды могут передавать сигналы с задержками/опозданиями, что снижает качество принимаемых решений и съедает буфер времени на обдумывание и выработку более оптимального решения в рабочей ситуации.
не правильное наведение внимания не объекты = не правильное выделение объекта из фона приводит к неоднозначным результатам в рабочих ситуациях.
пример с ленточными конвейерами для шахт.
продажники не разобравшись в ситуации сложное оборудование назвали “оборудование”. в результате это привело обсуждение проекта с этим оборудованием к состоянию когда клиент был введен в заблуждение и у него были сформированы ложные ожидания о сроках поставки такого оборудования.
свойство агента U.Capability (fpf) обозначает потенциальную способность выполнять работы агентом. она не гарантирует того, что агент это будет делать, и не говорит ничего о том, что агент делает в конкретное время (окно времени). она может быть полезна в случае когда надо подобрать лучшего агента для выполнения конкретного вида работ по конкретному методу (выбрать подходяшку, задача о назначениях).
способность агента выполнять работы вообще означает:
- агетн обладает квалификацией в мастерстве, которое требуется для выполнения работы по конкретному методу и агент с этим методом знаком и умеет его применять/выполнять.
- агент способен выполнять работы по выбранному методу в предзаданных условиях и в имеющемся окне времени.
- агент выдает рабочий продук требуемого качества выполняя работы по выбранному методу.
а работе случаются истории когда не корректно понимается “агент а1 обладает способностью выполнять работу х1”. а на самом деле агент а1 1 раз такую работу выполнил. так получилось. но из этого 1 случая не следует что агент хорошо владеет методом составления таких отчетов. возможно что в тот самый случай попался не сложный вариант отчета. повторить такой трюк в следующий раз агент а1 может и не смочь.
в картине мира окружающих “агент а1 способен выполнят работу х1” отсылает не к способности U.Capability агента (доказанной, подтвержденной, верифицированной), а к утверждению/гипотезе/предположению формата “раз агент а1 1 раз смог выполнить работу х1, то скорее сможет еще раз такое провернуть и еще сделает работу х2 которая практически идентична х1, но есть конечно пару нюансов 
…”
в операционном менеджменте часто разница между реальными способностями агента и утверждениями о способности не различается в достаточной мере. особенно такое случается в модели мира/внутреннем представлении начальника. утверждение об агенте и его способностях путается с реальными характеристиками агента.
эта проблема приводит к проблемам в рабочих ситуациях. итогом таких проблем становится невозможность получения рабочих продуктов требуемого качества в требуемое время.
со временем разрыв между реконструкцией в голове и реальностью начинает осознаваться. процесс не быстрый. мучительный и болезненный.
по закону убывающей отдачи в проекте последние 10-20% проекта психологически сложные. в этот период агенту надо намотать сопли на кулак, собраться, принять, что это нормальная ситуация - общая закономерность. надо просто сменить методы работы если заметили что закон убывающей отдачи начал проявляться и оказывать влияние на психическое состояние агента.
тут есть следующие ходы:
- отдохнуть/переключиться на другой проект. мысли о незавершенном проекте будут вариться в фоне и должны провариться и довариться окончательно. идея как добить незавершенный проект может неожиданно родиться в такой ситуации.
- запросить обратную связь на основании текущей версии рабочих продуктов. надо добавить описания того с какими сложностями вы столкнулись и какие проблемы нарисовались. это будет формат поставки “результата мелкими партиями”
можно использовать LLM с FPF чтобы она провела аудит затруднений и выдала обратную связь. покритиковала, навела внимание на объекты, подсказала возможные ходы.
пока набирается опыт понимания происходящего в реальности, агентом могут быть ушатаны и похоронены проекты в жизни. от этого агент может грустить и печалиться.
в проектах может быть длинный цикл обратной связи что затрудняет обучение. там где цикл обратной связи короткий обучение происходит быстрее и эффективнее. нарушение первых принципов может погубить агента - поэтому агент быстро научается их не нарушать.
в длинных циклах негативные последствия неудачных ходов и решений отложены во времени, что создает ложную иллюзию возможности нарушения первых принципов.
когда последствия настигают агента в этот момент он даже может и не связать их со своими действиями в прошлом. для него это может выглядеть как “происходят вещи”.
знать первые принципы и понимать как они работают и как они отображаются на реальную жизнь и реальные ситуации - полезно.
не знать - не полезно. постоянно будут “происходить вещи”.
Пример про многозадачность.
Пример про то как неудачно выбранные метрики приводят к не тем результатам, для которых такие метрики придумывались. Закон Гудхарта: как только метрика становится для кого-то целевой, она перестает быть хорошей метрикой, то есть перестает давать нам адекватные сигналы о реальности".
Агенты стараются оптимизировать целевую метрику любой ценой.
Пример с MVP
части картины мира могут устаревать и требуют обновления.
на этапе создания продукта надо “виражировать быстрее”
на этапе развития продукту надо “действовать точнее”.
и не перепутать методы работы между этими этапами.
в процесса развития компании при прохождении компании через этапы зрелости нужно по-разному смотреть на мир и разных точек зрения. или сменить подход к развитию бизнеса или делегировать эту часть работ агенту с соответствующими способностями (который умеет смотреть на бизнес как менеджер сфокусированный на развитии).
такие дела.
спасибо за внимание
время мышления письмом: 45+30+15+30+28м.