Моя должность называется “директор по развитию”. Это то самый случай, когда название неудачное, поскольку велика вероятность, что люди с разным опытом будут понимать это название очень по-разному. В русскоязычном сегменте мне известно как минимум три довольно распространенных варианта интерпретации должности “директор по развитию”:
- Директор по продажам/ директор по развитию продаж в новых регионах. Этот вариант, пожалуй, самый распространенный.
- Директор по стратегическому развитию. Тут возможны сочетания в разных пропорциях полномочий директора по стратегическому развитию и руководителя проектного офиса.
- Директор по организационному развитию. Тут возможны сочетания в различных пропорциях полномочий директора по персоналу.
В текущей компании мои полномочия ближе всего к третьему варианту, но периодически приходится выполнять работы и по второму варианту. Более того, не редко приходится заниматься и функциями CEO. Поэтому, отвечая на первый вопрос задания про связь между должностью и ролью, в мое случае связи нет. Точнее, однозначной связи нет, поскольку это связь типа “один-ко-многим”.
Что касается второй части задания, такой опыт у меня есть и довольно обширный. Я бы выделил два класса ситуаций, в которых я стабильно пользуюсь таким приемом (представляться не по должности, а по роли):
- Собеседования новых сотрудников (на позиции топ-менеджеров). В этом случае я стараюсь сразу явно определить свою роль (чаще несколько ролей) сразу, потому что потенциальному кандидату важно понимать, кто перед ним, с каким зонами ответственности и полномочий, какой регламент собеседования и почему он именно такой. Это имеет значение для правильной интерпретации кандидатом и моих вопросов, и моих ответов. Потому что не зная полного контекста, кандидат может понять мои вопросы неправильно, и интерпретировать мои ответы тоже может неправильно. Это мешает установить доверие и контакт с соискателем. Чтобы минимизировать подобные недоразумения, я стараюсь как можно яснее изложить кандидату контекст собеседования и мое место в этом контексте.
- Коммуникации с внешними подрядчиками. Здесь история похожая, но прояснять контекст важно уже не для самого кандидата и доверительных отношений с ним, а для сотрудника организации, которая пытается мне продать что-то нужное. Здесь важно дать понять оппоненту, что для меня важно, почему важно, насколько я готов проявлять пластичность по тем или иным критериям. И, конечно, говорю я это, перебирая роли (чаще всего: руководителя проекта внедрения; операционного менеджера, эксплуатирующего корпоративный софт; пользователей этого софта в зависимости от его назначения, и т.д.) и соответствующие ролевые интересы и предпочтения.
В целом, на мой взгляд, такой “ролевой подход” в коммуникациях работает сильно лучше “обычного” (то есть неосознанного, когда роли не выделяются вовсе или переключение между ними происходит неявно для агент, входящего в эти роли). На практике проявляется это так, что многие сложные/конфликтные/ тупиковые переговоры удается разрешить. результативно. Если же я веду переговоры с самого начала, как правило, договариваюсь быстро и результативно.