Продолжаю девятую переписку “Методологии”. По традиции привожу первый переписанный (по факту – вновь написанный, но всё-таки я переписал тут кусочек из четвёртого раздела самой “Методологии”) подраздел из “6. Стратегирование”. В прошлом тексте “Методологии” раздела про стратегирование не было, зато в “Системном менеджменте” было два раздела – про теорию стратегирования и конкретные модели, полезные при оргстратегировании. Теперь теория стратегирования ушла в “Методологию”, а оргстратегирование осталось в “Системном менеджменте”.
Понятие стратегирования
Стратегирование – это метод выбора метода работы, когда не очень понятно, что надо делать. «Что делать» – это какие предметы метода надо брать и в какое состояние их приводить каким методом. Поскольку речь идёт о выборе метода работы (на выходе стратегирования – метод, дальше будет планирование, дальше будет собственно работа), то можно считать, что стратегирование изучается в рамках курса «Методология».
Прикладные варианты методов стратегирования будут изучаться в соответствующих прикладных курсах. Например, в курсе «Системный менеджмент» будет рассказано про прикладное организационное стратегирование, даны шаблоны нескольких важных организационных моделей, используемых при орг-стратегировании, а также рассказано о том, как организовывать коллективное стратегирование. В курсах серии «Новая грамотность» стратегирование рассказывается в приложении к личности. Поскольку всё это разговор о методах, то стратегирование и личное, и корпоративное, и даже для каких-то не очень живых систем («что будет делать наш робот»/«каким методом будет работать наш робот») оказывается в общих чертах довольно похожим, поэтому мы тут дадим какие-то соображения по стратегированию.
Стратегирование часто начинают вообще с чистого листа – когда нет сигнатуры метода, то есть непонятно вообще, каких результатов хотим достичь, какой проект делать, какие объекты привести в какие состояния, какой системой заняться. Есть ресурсы (скажем, есть вы – с руками, ногами, накормленный и обеспеченный жильём на некоторое время. Или есть фирма с каким-то начальным капиталом), но непонятно, какие системы надо создавать и развивать – и какой для этого инженерный процесс выбрать. Термин «стратегирование» чаще всего используют в этой ситуации.
Стратегия – это тот метод, который будет выбран в ходе стратегирования («я буду учиться на медицинского робототехника, потом буду учить роботов хирургии»; «наша фирма займётся выпуском самых скользких сепулек»). А вот актуальный выбранный вариант разложения метода для этой сигнатуры в таком случае могут назвать тактикой, ибо его можно будет поменять, оставляя сигнатуру-стратегию неизменной. Проблема, когда разложение метода для сигнатуры не обсуждают вообще (ни как «тактику», ни как часть «стратегии»), а сразу переходят к планированию работ. Это означает, что вариант метода, которым будут вестись работы оставлен на усмотрение исполнителей работ – такой вариант, конечно, возможен, но могут быть большие сюрпризы и в результатах работы, и в выбранном инструментарии, и в задействованных исполнителях (их мастерство непонятно: мы не знаем, мастерство в каком варианте разложения стратегии на составляющие методы), сюрпризы в инструментах (это же будут «ресурсы» – неожиданно для каких-то вариантов метода нужны будут редкие и дорогие инструменты), сюрпризы во времени работ по плану (разные варианты методов могут требовать разных времён работы).
Стратегией могут назвать и сигнатуру метода с разложением на примерно один уровень, а тактикой – более подробное разложение (помним материал первого раздела про разложение методов). Тогда тактикой будет разложение составляющих стратегии/метода.
Ещё один вариант – термин «тактика» вообще не используется, а стратегия просто детализируется до уровня, достаточного для планирования в ходе непрерывного стратегирования. Наш курс придерживается такого подхода, это убирает произвол в делении на «стратегию» и «тактику». Разные люди проводят границу между стратегией и тактикой по-разному, договориться на эту тему обычно невозможно, само положение границы ни на что не влияет – поэтому этим и не надо быть озабоченным. Детализация стратегии – да, а вот «является ли закручивание наших особых гаек нашим особым ключом нашей стратегией, или это уже наша тактика» – нет, это спор о терминах, спор по поводу классификатора. «Роза пахнет розой, хоть розой назови её, хоть нет»: в любом случае речь идёт о выборе методов, просто выбор методов нужно делать на каждом уровне разложения.
Ключевой дисциплиной интеллект-стека для стратегирования является рациональность (подробней о рациональности – в курсах «Рациональная работа» и «Интеллект-стек»). Мы уже приводили «условные шаги» (это не шаги императивного процесса, это функциональное описание, они идут в логическом времени, а не строго последовательно) для стратегирования. Напомним их вкратце (подробней было в подразделе «Онтологические нюансы при стратегировании» раздела «4. Метод как объект первого класса»), но ещё и добавим немного, и вставим чуть больше шагов:
• Выявить (предложить гипотезу или принять как входное задание) сигнатуру метода: какие предметы метода в каких их состояниях вы должны будете получить в результате реализации стратегии. Иногда «стратегией» называют результат только этого условного шага. По-хорошему, у вас должно быть много таких гипотез. Если у вас только один вариант в этом шаге, то вы заигрались, застряли по жизни – вы меднолобый фанатик, религиозно преследующий единственную цель. Мы об этом будем говорить в текущем разделе.
• Затем предлагаете варианты (много! Больше одного!) разложения метода для сигнатуры из предыдущего шага на составляющие. Тут должна работать не чистая фантазия, нужны как-то причинно-следственно обоснованные объяснения для описания различных вариантов разложения метода-стратегии на составляющие — из литературы, или придумываете сами. Вы должны породить достаточное число вариантов методов, и не любых, а с максимальной вероятностью ведущих к успеху. Подойдут различные методы творчества.
• Затем в ход идёт теория принятия решений в условиях неопределённости (результаты будут в будущем и в реальном мире, решения принимаете сейчас и по каким-то моделям). Теория принятия решений и есть ключевая дисциплина в рациональности. Надо выбрать наименее плохой вариант разложения метода (потому что «лучший» вряд ли присутствует в ваших предложениях – он теоретически недостижим. Помним, что вы всегда работаете в условиях многоуровневых конфликтов и речь идёт о многоуровневой оптимизации). Задачу облегчает то, что в силу неустроенности (помним о неустроенностях/«geometrical frustrations» из-за неизбежных конфликтов между системами разных системных уровней, об этом было в «Системном мышлении») будет множество решений примерно с одинаковой оптимальностью.
• Дальше вам надо запланировать работы. Этот шаг плохо понимается, если вы не различаете работы и методы работы. Планирование и стратегирование – разные методы, работающие с разными предметами: планирование с работами, а стратегирование – с методами. Планирование работ связано с выявлением доступности ресурсов (доступных по цене и доступных в нужный момент времени). При этом помним, что когда в «Дюне» Фрэнка Герберта говорят «планы внутри планов» («Планы внутри планов, и вновь планы – уже внутри вторых планов, – подумала Джессика – Стали ли мы сейчас частью ещё одного плана?»), то имеют в виду не собственно планы, а стратегии (методы достижения каких-то целей). Но в собственно планировании работ оптимальность вашего плана работ плана определяется не оптимальностью обособленного плана ваших работ, а оптимальностью плана общих работ всего проекта — вы должны понимать, что оптимизация обычно идёт только всей производственной программы предприятия, оптимум «глобальный» по всем работам какого-то коллективного создателя (скажем, предприятия), а не «локальный» только ваших работ. И ещё надо учесть, что надёжного универсального алгоритма планирования нет, а в agile проектах планирование работ вообще делается «на лету», это добавляет трудности. А поскольку планирование работ ведётся для какого-то метода работ, то при непрерывном стратегировании планирование тоже становится непрерывным: «планы ничто, планирование – всё». В менеджменте часто не разделяют стратегирование (содержательная методологическая работа) и планирование («арифметика» операционного менеджмента, например, задействуя методологию TameFlow). Зря! И в «Рациональной работе», и в «Методологии» объясняется, почему их полезно разделять: они отвечают на разные вопросы об одном и том же поведении. Поэтому в менеджменте популярны поговорки не про стратегию, а про планы, например, «планы нужны только для того, чтобы их выкинуть, но не планировать – нельзя». Такие «планы» реферируют к понятию «стратегия». Это просто термин, надо понимать, о чём идёт речь, как обычно – из контекста. Иногда стратегию::метод называют «план», а чтобы подчеркнуть стратегичность – «хитрый план». Но мы будем считать, что стратегия – отдельно, игнорировать тактику (стратегия многоуровнева в части разложения её на составляющие, термин «тактика» не используем), а планы поминать только как планы из предметной области операционного управления.
• Дальше надо выполнять работу по плану, от описания переходить к делу! План сам себя не выполняет, это бы была симпатическая магия (вера в то, что достаточно поменять модель, и жизнь как-то магически изменится в соответствии с подправленным описанием: если куклу Вуду кольнуть булавкой, то хуже станет и описываемому этой моделью человеку – без каких-то дополнительных действий с самим этим человеком). Надо «проявить политическую волю», как сегодня принято говорить. Это ключевое, что отличает «аналитиков» (которые только описывают жизнь) от инженеров, которые меняют жизнь, доводя идеи до воплощения. От разговоров и размышлений надо перейти к делу, все размышления нужны только для того, чтобы что-то в итоге сделать с физическим миром. Даже если в стратегии речь идёт об описаниях как её предмете – надо всё равно будет проследить, что эти описания как-то повлияли на мир, как было задумано, учесть это в методе и работах.
• Надо убедиться в том, что стратегия разделяется/shared всеми задействованными в выполнении работ по ней агентами. Для этого она должна быть документирована. И по этой стратегии (метод работы!) должно быть проведено обучение, чтобы у агентов было мастерство её выполнения.
• И ещё надо обеспечить надзор: 1. отслеживание результатов выполнения метода (проверка того, что делаются все важные операции и достигаются все предписанные методом состояния предметов метода) и 2. отслеживание выполнения плана работ (наличие всех ресурсов, старты и окончания работ совпадают с запланированными, об окончании работ извещается исполнитель следующих работ по supply chain, и так далее). По итогам надзора надо иногда принимать административные меры (скажем, увольнять агентов, намеренно не придерживающихся стратегии и не выполняющих запланированные работы), иногда проявлять лидерство (уговаривать выполнять стратегию), иногда доучивать и дооснащать инструментарием, иногда же – менять стратегию и планы ввиду их нереалистичности.
• Не забывать, что стратегирование непрерывно! Непрерывно обновлять стратегию! Можно только начать стратегировать, закончить стратегировать нельзя!
Помним, что это всё не однократно проходимая логическая последовательность, тут тоже используется принцип «непрерывное всё» (иногда его для случая стратегирования формулируют как «стратегия – ничто, стратегирование – всё», понимая под этим то, что стратегия живёт короткий промежуток времени, после чего в ходе непрекращающегося стратегирования она будет непрерывно меняться). Помним про путаницу между «планированием» и «стратегированием» (в жизни это часто синонимы, в наших курсах – нет!).
Интересно, что есть некоторая путаница между выбором основной функции создаваемой системы и выбором метода работы какого-то создателя (например, команды инженеров, создающих систему) – и то, и другое называют стратегированием. Действительно, стратегированием будут называть:
• и выбор метода/функции, которыми будет работать целевая система (скажем, «наша сепулька для скользкости будет использовать тефлоновое покрытие на нашем суперклею, что позволит нам выгодно отличаться от конкурентов, которые не смогут приклеивать тефлон», тут разговор про сепульку, тефлон, суперклей),
• и выбор метода, которым будет работать инженеры (скажем, предыдущая фраза будет как «наша стратегия – мы разработаем скользкую сепульку, для этого мы задействуем суперклей для приклеивания тефлона на сепульку, только мы сможем приклеивать тефлон!», тут разговор про нас и наши действия с сепулькой, главный герой в этой фразе – «мы»::создатель, а не сепулька).
Как и во всём остальном курсе, мы в изложении не будем обращать внимание на то, о методах работы каких систем в графе создания идёт речь – рассуждения, по большому счёту, одни и те же. Вы уже понимаете, что выбирать метод работы вам придётся для системы в каждой области интереса графа создания. И речь может идти и о инженерном стратегировании, и о корпоративном стратегировании, и о личном стратегировании.
Основная трудность стратегирования в том, что все решения надо принимать в условиях неопределённости, заглядывать в «туман будущего». В стратегировании поэтому важна роль «шумпетерского предпринимателя» (не предпринимателя в бытовом смысле слова, в бытовом смысле слова мы «предпринимателя» табуируем, у этого термина слишком много значений!):
• визионера (если мы говорим об инженерном проекте: выгодно ли делать систему с какой-то функцией)
• бизнесмена (если мы говорим об организационном проекте: выгодно ли делать компанию, умеющую работать какими-то методами, например, выпускать системы с какими-то функциями)
• культуртрегера (если мы говорим о проектах создания мастерства: выгодно ли учить агентов тому или иному мастерству)
… – могут быть и другие названия.
Но надо помнить: шумпетеровский предприниматель (не агент! роль!) лишь говорит о том, что он в условиях недостатка информации готов рискнуть взять деньги инвестора на проект, который будет работать по предложенной стратегии. Но вот саму стратегию всё-таки вырабатывает прикладной методолог той предметной области, о которой идёт речь, ведь именно он разбирается в лучших (SoTA) методах.
Но и тут есть проблема: выигрышная стратегия всегда приходит сбоку: никогда не из той предметной области, в которой работаете вы, или ваша фирма, или ваша целевая система. Поэтому лучший методолог для вашей системы (какой-то из систем в графе создания) может быть не методолог, который досконально знает именно вашу предметную область, а методолог какой-то другой предметной области. Сигнатура метода будет ваша, а разложение метода – придёт сбоку. Скажем, методы фотографирования останутся – но разложение метода перейдёт от химической фотографии к цифровой, а фотоаппараты станут частью смартфонов.
«Всё новое приходит сбоку», и дальше мы подробней будем рассматривать теорию стратегирования, которая раскрывает это положение более подробно.