Мышлением письмом по книге “Почему они не работают. Новый взгляд на мотивацию сотрудников”. Продолжаем разбираться с мотивацией.
Предисловие поднимает в очередной раз вопрос действительно ли работают все танцы с бубном, которые предпринимают современные компании для удержания сотрудников. Я соглашусь, что в IT у нас много попыток собрать комплект плюшек, чтобы эти чёртовы дорогие специалисты пришли работать именно к нам и не увольнялись. Там обычно часть про деньги и часть про “заботу”. Про деньги понятно, зарплата высокая, премии (разной степени уклончивости). Забота - ДМС (со стоматологией!), какие-то вариации компенсации обучения, спорта, реже чего-то ещё. Не профильного обучения например. Или тимбилдингов. Они там тоже, либо вас всех добровольно-принудительно куда-то вывозят “сплочаться”. Либо сильно реже, вы можете сами где-то собраться, а вам затраты на это готовы компенсировать. Забыла, ещё всякие корпоративная связь, компенсация поездок на такси, бесплатная кормёжка (иногда с доставкой на дом). Какие-то штуки на рождение детей, свадьбы, 1е сентября (например на работу можно не прийти, если уж у вас событие). Целый один раз видела настоящий dayoff. Обычно это когда ты такой “а вот мне послезавтра на свои дела поделать” и тебе “окей, но выбирай день когда отработаешь”. А настоящий дейофф, это когда ты предупредил и отрабатывать не надо. Заболел например, но больничный на один день брать не хочется. Или сантехник придёт. Вот какие мы удивительные лентяи. И при этом люди всё равно увольняются.
Всякие фантики ещё забыла, типа зарабатывания виртуальных баллов, за которые потом можно мёрч “купить” в корпоративной лавке.
Изучены и применены все известные теории мотивации. Мы вдохновляем, развиваем и стимулируем, как только можем. И тем не менее кто-то получает удовольствие от своей работы, а кто-то просто терпит её как вынужденную необходимость. И тогда, отчаявшись и потеряв надежду, руководители задают вселенной тот “главный вопрос”: когда можно уже перестать мотивировать и начать увольнять?
Давайте думать чем плохи эти плюшки. Кроме того, что прирост денег с какого-то момента перестаёт так уж сильно радовать. И к плюшкам тоже привыкаешь. У нас в тимлидском чатике есть один любопытный персонаж. Который яро проклинает KPI, perfomance review, соревновательные аспекты внутри команд, премии и вот это всё. Как раз из позиции, что это разрушает командную работу, но и саму работу конкретного человека тоже. Сходу с ним довольно сложно согласиться. Хотя есть о чём подумать. Почему это всё плохое?
Кон говорил, что главное для родителей и учителей - перестать давать детям “взятки” за то, к чему они и так склонны, - за то, что учатся, растут, стремятся к большему. Он уверял, что такого рода поощрения убивают подлинную мотивацию.
С детьми интересная штука. Я в целом понимаю, что оплата за простые штуки, это глупая идея. Потому что они же привыкнут. А с оплатой есть любопытный косяк. Там когда у тебя есть ожидание фиксированное и оно нарушается, ты сильно расстраиваешься. Например, прекрасные начальники обещают вам премию в два оклада за достижение мифического KPI. Не будем сейчас про то, как они его считают. И что оно меняет в реальности. Но вот морковка появилась. При этом её уже тяжело игнорировать. Вроде как ты понимаешь, что это вероятностная история (премию могут не дать по итогу). Но все включаются вроде с дополнительной силой в работу. И два оклада всё-таки не лишние. Ты в голове эту штуку в целом присваиваешь. А потом прикиньте, что будет если вы год пахали, а премия всё-таки не случилась. Знатный облом! А если в среднем премию всё-таки итак дают (мы помним что KPI мифическая штука, посчитать нормально какой мой личный вклад помогает его достигнуть не представляется возможным). Люди уже работают средне, а чего напрягаться? И там опять, а вдруг в этом году не дадут. Уже не то, что облом будет. Будет дикое возмущение, три года давали, а тут отняли! Моё отняли!
Ещё с ожиданиями забавная вещь. Просит человек поднять ему ЗП на 50 яблок. Начальник ему окей. Человек присвоил эти 50 яблок, хотя их нет ещё в реальности. И дальше начинается удивительная история. Вариант 1: начальник погорячился и в итоге тебе дадут 40 яблок. Что это? Правильно облом и возмущение. Математически в реальности всё нормально. Ну типа, привет, у тебя было не знаю 100 яблок, а теперь 140! Это же приличное увеличение! А ты не рад, ты расстроен. Потому что у тебя в голове было 150 яблок уже некоторое время, а в реальности стало 140. Это значит минус 10. Вроде и не много, но минус! Удивительное рядом. Вариант 2: начальник пообещал 50 яблок. Сейчас октябрь например. Дальше он говорит, туда-сюда с декабря тебе выдадим новые яблоки. Окей месяц подожду. Приходит декабрь, новое “знаешь, щас конец года, туда-сюда, давай короче с января железно”. Это история в зависимости от компании может выглядеть по-разному, либо правда начальник-балабол. Либо компания большая и бюрократия тоже. Повышают только в определённый период, по процедурам, потом знаете у нас начальник отдела сменился, мы ждём. Реально ты яблоки присваиваешь в октябре, а выдадут тебе их через 6 месяцев. Как это выглядит в голове? Да также, у меня каждый месяц минус 50 яблок. И я это теплю полгода. Когда яблоки всё-таки дали. Что ты чувствуешь? Математика не радует уже. Зажрались мы да. Но вот так работают несостыковки реальности и действительности. Или там ещё один начальник тебе сказал “да без проблем повысят”, а сходил наверх, опять три месяца процедур прошло и наверху это завернули. Кто они после этого? Правильно балаболы. Хотим мы работать с балаболами? Когнитивная такая штука, где слова воспринимаются как обязательство. Как у нас с прикидочными сроками на задачу. Но в реальности все не рады потом. И вроде даже по делу.
Кон постарался объяснить, что вознаграждение и наказания могут сработать - но лишь на краткий срок, ими покупаются временные уступки.
Вот это интересно приложить к себе. Потому что я всегда больше ориентируюсь на дисциплину/волю. Как бы это ж работа, её нельзя не делать. “Если ждать вдохновения, книгу не напишешь. Я каждый день сажусь на стол и начинаю писать.” - кто-то из великих писателей. И да любимая работа тоже надоедает. И задачи бывают интересные, а бывают нет. Делаем потому что можем, а не потому что хотим. Но! Вот ход, что это “покупка производительности по дорогой цене на короткий срок” это интересно. Как бы получается, что ты берёшь у себя взаймы энергию под процент. Я фантазирую, но про исчерпаемость “силы воли” есть книжка (и про то, что сила воли это навык). Т.е. если мне что-то надо делать исключительно “на зубах”, то я этого сделать могу не очень много за день. А когда у меня все действия в течение дня сплошное преодоление сопротивления, я к концу дня буду разбитая. Тут можно в контру поставить концепцию “hard fun”. Но это мы как раз подбираемся к вопросу, почему мне тяжело. И какая у меня мотивация что-то делать.
Какие-то ребята провели эксперимент, где давали голубям семечки и они за них что-то делали. Дрессировка, подкрепление. Работает же.
Использование метафорических “семечек” дабы заставить сотрудников выполнять задачи, которыми они не хотят заниматься, стало повсеместной практикой. Развернулась целая индустрия, разрабатывающая различные схемы мотивирования, - они включают материальные поощрения, вознаграждения, конкурсы, символику, значки, призы и программы признания достижений. Много-много “семечек”.
И дальше мы читаем, что это никогда не работало. Люди не голуби. И даже эти поощрения оказывают дурное обесценивающее влияние на желание людей трудиться. Делать-то что с этим?
Оптимальная мотивация означает, что человек имеет положительную энергию, жизненные силы и ощущение процветания, достаточные для того, чтобы хотеть добиваться своих значимых целей и преуспевать. Второе смелое утверждение: мотивация - это умение. Люди могут научиться ей. Научиться выбирать и создавать оптимальные мотивационные события в любое время и в любом месте.
Нам предлагают модель для мотивации, в виде спектра. Спектры мы любим)
Давайте смотреть мотивацию пойти на рабочую встречу на примере спектра.
Автоматическая: ценности встречи для себя не нашёл, чувствую что зря трачу время, но сижу
Внешняя: встреча предоставляет возможность повлиять на внешние штуки (показать собственную власть, произвести впечатление, получить потом деньги, улучшить свой статус)
Навязанная: вы чувствуете давление, от вас что-то ждут, или может будет какой-то негатив, если не прийти на встречу
Согласованная: встреча связана с чем-то значимым для вас. Приобретение нового опыта или полезная коммуникация
Интегрированная: встреча связана для вас с чем-то действительно важным для вас, с целью вашей работы или жизни, возможностью обсудить важную проблему
Поток: вы просто наслаждаетесь общением, получаете удовольствие от встречи.
Что любопытно, поток не является пиком мотивации. Он даже чуть ниже согласованной мотивации. При том, что в целом нам продают поток как идеальное благо. Мол нельзя прерываться, когда у тебя поток! Ещё интересно, что тут поток это явная кайфушка. Полезность за этой кайфушкой может и не стоять. Я в потоке могу с коллегой обсуждать левые от работы вещи или перетирать сложности корпоративной жизни. Очень мотивированно, толку почти никакого. Толк по оси X, решаю свои психологические потребности (болтаю с другом, выпускаю пар). Хотя мы видим, что поток всё-таки в оптимальном секторе. Наверно людям надо давать возможность поныть на ретро и общаться с коллегами неформально в какой-то мере.
А ещё внезапно степень мотивации/мотивированность это альфа. А мотивировать(себя) это метод, который её двигает по состояниям. Подумала, а отслеживает кто-то такие альфы? И вспомнила, что это всё от части похоже на степень взаимодействия внутри коллектива из методологии. Где от игнорирования желательно бы дойти до сотрудничества. А метод лидерство. Окраска разная. Хотя я думаю, в целом лидеру не будет лишним помнить, что человека из рабочей роли может выбивать не только не понимание нормального инженерного процесса, но и какие-то свои внутренние штуки. Мотивационные конфликты интересов внутри человека, исполняющего роль? Прям копаться не надо, но иметь в виду можно. И в для себя лидерстве тоже можно с такой стороны посмотреть, что у меня там конфликтует.