Бывает такое работаешь, работаешь и вдруг нужен какой-то продукт, который делает другой отдел - таблица, модель, документ
Казалось бы в одной компании работаем, попроси, тебе дадут. Но есть некоторые бюрократические заморочки, разные термины и разные цели отделов (например инженеры и менеджеры). И тут ничего не поделаешь - нужно идти и договариваться.
Если тот продукт, который тебе нужен понадобился один раз, то сложностей нет - выполнил все условия, написал нужным сотрудникам официальные письма и получил что хотел.
Но когда у тебя появилась потребность на постоянной основе, а коллеги не хотят упрощать взаимодействие - тут приходится думать. Один раз договоришься вроде бы добился результата. Но потом ты уйдешь, например, в отпуск или вообще из компании, кому-то придеться снова обсуждать, уговаривать, писать письма, звонить.
А как бы поступил человек с системным мышлением в голове?
Нужно договорить всех!
Менеджеры говорят о сроках, о методах, финансисты хватит ли денег, инженеры о системе, руководство про продукт и клиентов. По сути нужен какой-то универсальный язык, суметь объяснить всем какой продукт делаем, как, для кого, от кого кому что надо и учесть интересы всех заинтересованных.
Например, в проекте под моим руководством я должен разобраться с ролями, ведь непонимание возникает тогда, когда не знаешь проектные роли и их интересы. Необходимо для конкретной роли выделять предметы интереса, предпочтения и намерений. Первое связано с системой (например, время создания системы), второе с тем, что конкретного хочет роль (побыстрее), а третье с исполнителем роли (Иван Иванов говорит не успеем).
Также мне нужно научиться разговаривать с каждой ролью: с менеджерами на их языке говорить о работах, с предпринимателями о концепции использования продукта (создаваемой системы), с инженером говорить об архитектуре системы. При этом нужно не потерять целого, все разговоры должны быть связаны между собой. Я отслеживаю это, и системное мышление мне помогает в этом. В итоге мне удается намного лучше сформулировать всем членам команды задачи, понятно объяснить, что и как нужно делать.
Договорить всех получается тогда, когда при взаимодействии объясняешь роли, предпочтения, намерения, про связь практика-роль-рабочий продукт, про целевую, надсистему, подсистему. Да, это не быстро, но зато потом эти люди смогут без твоего постоянного участия быстро договариваться, решать проблемы внутри проекта, между отделами, в целом по компании.
По сути системное мышление как рентген - ты видишь целиком систему, можешь рассмотреть отдельные узлы, детали, роли, которые выполняют практики для создания, работы, развития системы, при этом понимаешь как поменять так, чтобы добиться нужного результата.
Пример из работы отдела
Мне нужна была гидродинамическая модель, которую сделало отдельное подразделение внутри предприятия. Сначала было письмо между руководителями подразделений, но результата не было, потребовали согласование еще выше по уровню. Я пошел дальше и уточнил в каком случае наш отдел сможет получать гидродинамические модели на постоянной основе без бюрократических сложностей и получил ответ: включайте в данный проект специалистов по моделированию (смежный отдел) в команду проекта. То есть они хотят не просто отдать один из продуктов своего отдела, но и продолжать участвовать в эксплуатации гидродинамической модели. Тут еще можно закрепить такую договоренность регламентом взаимодействия (опять бюрократия казалось бы, но это закрепление договоренности, чтобы потом система продолжала работать без моего участия).
Тут важно грамотно определить роли в совместных проектах. Об этом будет в следующих постах.
/-/
Данный пост написал в рамках разбора рабочих моментов для последующего моделирования нефтяной отрасли. (Вхожу в состав Мастерской ШСМ нефтяной отрасли)