Есть естественное желание, чтобы курс по системному мышлению, который мы сейчас проходим, был по максимуму полезен при выполнении реального проекта. На курсе нас двое с коллегой, и мы планируем сделать один проект. Образ результата проекта: описание/методология/инструкция по организации и управлению магистерской программой, т.е. мы хотим создать мануал, который поможет нам и сторонним пользователям более эффективно создать и управлять программой магистратуры. Как это может выглядеть: таймлайн с привязкой к событиям в рамках магистратуры, для каждого события сформирован свой чек-лист с самым главным, а под ним описание с деталями и шаблонами. Например, событие в виде: «вводное собирание студентов», для этого события чек-лист, который показывает, что нужно сделать чтобы собрание состоялось и организатор ничего не забыл, а под ним описание, которое дает детали и шаблоны для проведения этого собрания.
Почему мы думаем, что это будет важно и полезно?
Наши магистратуры отличаются от того, что мы в среднем понимаем под программой магистратуры. Например, большинство магистратур, с которыми я сталкивался, устроены примерно по принципу: минимум обучения, максимум свободы студенту, за время обучения должна быть написана ВКР, все остальное не важно, а далее, как повезет. Это в какой-то мере напоминает заочное обучение. Понятно, что есть отклонения от этого описания и в лучшую и в худшую сторону, наши программы, я уверен, точно отличаются в лучшую сторону и поэтому опыт их организации будет полезен.
Наши программы обучения развивались не стандартно: был четкий запрос от нефтяной компании (был когда-то ЮКОС) на хороших специалистов для себя, т.е. компания поставила четкий критерий – нам нужны хорошие специалисты – это во главе угла, ресурсы дадим. Далее был найден лучший зарубежный партнер в области нефтегаза (университет Хериот-Ватт из Шотландии), обучение локализовали в месте, где находилась компания (в Томске) на базе подходящего локального ВУЗа (Томский политехнический университет). Так появился отдельный образовательный центр (Центр Хериот-Ватт) с зарубежными программами (не магистратурами, выдавался диплом проф переподготовки и иностранный диплом Master of Science). Усилия (деньги, время) и бренд работают хорошо, поэтому помимо первоклассных преподавателей, интенсивного модульного обучения и материалов на английском языке на эти программы отбирались лучшие абитуриенты со всей России. В итоге на выходе действительно получались первоклассные специалисты (понятно вылеты в худшую сторону тоже были).
Затем, на мой взгляд, происходило самое замечательное, что может помочь развиться программе – эту систему (программу обучения со всеми взаимосвязанными процессами и ролями) внешние обстоятельства начали проверять на прочность. Сначала не стало индустриального партнера (многие знают, что стало с руководителем ЮКОСа и самой компанией), т.е. резко в программу/систему перестали вливать деньги (а Шотландский университет со своим чеком на услуги остался). Т.е. нужен был новый источник средств. Была придумана интересная схема – во время обучения организуются собеседования, студент находит компанию, которая готова оплатить его обучение за что он, в свою очередь, должен отработать в этой компании порядка 3 лет. Т.е. свою «шкуру на кон» за результат обучения ставит Центр (он должен «продать» студентов), компания (она платит за обучение студентов, т.е. заинтересована в качестве), студент (если он не найдет компанию, он сам будет вынужден оплатить свое обучение). Чтобы не говорили про разные типы мотивации студентов, но, когда у тебя висит долг примерно в 10 тыс долларов, это мотивирует неплохо к получению результата (конечно и демотивирует тоже, поэтому сразу идет отсев на отношение к риску). В итоге сформировался бренд «Центр Хериот-Ватт» – это действительно то место, где студенты учатся нефтянке, у них тут просто нет другого выхода.
Следующее внешнее воздействие на систему – это санкции и уход университета Хериот-Ватт. Это в первую очередь удар по бренду (система фактически не изменилась, все те же люди и процессы, по крайней мере в начальный период времени), т.е. полная аналогия с Макдональдсом или KFC. Другими словами возник вопрос – а вы можете учить также хорошо без иностранцев? Как оказалось – да, можем, причем у некоторых работодателей/компаний партнеров это вызвало небольшой шок. Помимо ухода зарубежного партнера произошли и другие изменения: во-первых, мы стали российскими магистратурами (т.е. получили все плюсы и минусы государственной программы), во-вторых мы стали ответственными за наполнение содержания программ (т.е. можем менять их как угодно не спрашивая зарубежного партнера), в-третьих мы можем искать других партнеров и он может быть не один (одного уже нашли и теперь у нас опять есть программа магистратуры с зарубежным партнером и 2 дипломами). Т.е. теперь программы такие же хорошие по содержанию, но бесплатны для студентов и гибки в изменениях, т.е. очевидно, что они должны быть более привлекательны для поступления. Но вот дилемма: не все так просто работает: удар по бренду остался, т.е. мы заново должны доказывать и компаниям, и абитуриентам, что качество никуда не ушло: «Смотрите, у нас такие же крутые студенты и даже лучше, чем раньше и это бесплатно!». Звучит слишком хорошо, чтобы поверить сразу – на это нужно время. Плюс возникает вопрос: «А где же Европейский сертификат соответствия качеству в виде диплома международного образца?» (очевидно, что некоторым компаниям/абитуриентам нужно было только это). Гос поддержка с требованиями к количеству набранных студентов, но не качеству (мы должны набрать столько, сколько выделено бюджетных мест) убивает конкуренцию абитуриентов на входе. Добавим сюда общий тренд падения качества студентов и интереса к нефтяной отрасли и получаем проблему обеспечения хороших абитуриентов на входе. Т.е. если сравнивать с Макдональдсом, заменив студентов на гамбургеры, наши программы на ресторан и покупателей на нефтяные компании, то ситуация, примерно, следующая:
- У нас есть ресторан по производству гамбургеров, гамбургеры лучшие в городе по лучшему рецепту, составленному совместно с зарубежной компанией из лучших ингредиентов. О ресторане знают и поставщики, и покупатели. Среди поставщиков есть конкуренция – поэтому мы выбираем лучших с лучшими продуктами. Среди посетителей очередь, поэтому мы заранее распродаем гамбургеры (до их приготовления). После приготовления и получения оплаты мы переводим часть выручки зарубежной компании за использование рецепта.
- Вводят санкции, зарубежная компания уходит (но рецепт мы знаем), государство предлагает купить наш ресторан и взамен требует выпускать на 30% больше гамбургеров за покрытие примерно 50% расходов – выглядит заманчиво и мы соглашаемся. Качество гамбургеров государство интересует, но только на бумаге (само государство гамбургеры не ест, главное, чтобы никто не отравился). Кажется, что все стало лучше, но: покупатели знают, что зарубежная компания ушла, и поэтому они не торопятся предварительно оплачивать заказы, хотят сначала проверить, а действительно ли все осталось вкусно. Конкуренция у поставщиков упала - за счет увеличения объема мы стали менее разборчивы и на рынке есть и другие продавцы булок. В итоге несмотря на то, что в целом все хорошо, в первое время качество нашей продукции падает (не критично, мы все еще продаем лучшие гамбургеры в городе, но заметно). И поскольку мы маленький ресторан, который в первую очередь славиться качеством – возможное появление негативных отзывов может нас убить.
- Что делать в этой ситуации? – в идеале, уменьшать объем и главное – поддерживать качество. Мы можем даже изловчиться и приготовить столько гамбургеров сколько просит государство, но продать меньше, сделав контроль качества перед подачей покупателям. Но главное – терпеть, продолжать делать качественную продукцию несмотря на все обстоятельства, иначе покупатель может зайти поесть в соседнюю столовую.
- На что еще можно обратить внимание: качество продукта превыше всего – ресторан может быть изысканным на берегу моря, но, если там не вкусно, я туда не пойду – моя цель покушать вкусную булочку, стулья, вид из окна и другое окружение важны, но все-равно на втором плане. Ключ к качеству – это ингредиенты – поэтому, если нужно, мотивированные повара сами пойдут на рынок искать то, что нужно, а не будут ждать поставщиков.
Итак, мы все еще лучший ресторан в городе, т.е. у нас лучшие в России магистерские программы по подготовке нефтяников (специального профиля), несмотря на то, что нас купило государство. Как мы умудряемся сохранять качество – вопрос работы всей нашей системы, в которой организация обучения является только частью. Именно эту часть системы мы хотим описать в мануале. И дьявол там в деталях, т.к. основной принцип прост: для лучшей магистратуры нужны лучшие абитуриенты, лучшие преподаватели, лучшее содержание и управление.