Игры разума vs большие гонки

Блоги Natalia M (блоги)
, , ,
1

IMG_20250731_220018_107
IMG_20250731_220018_1071344×768 107 KB

Я думала недавно про то, что для меня важна команда. Но ещё есть такая штука, что разработка это одновременно игра в Формулу 1 и полнейшее ощущение, того что всё это нереальность, а только у меня в голове происходит.

Смотрите типичная зарисовка айтишных будней. Сроки подгорают, пришли тестировать заинтересованные люди большую фичу, лезут баги из всех щелей. Что в этот момент начинает происходить со мной. У меня включаются гоночки. Не смотря на то, что я обычно говорю, что я в гробу видала такую манеру работы. Что умственный труд не терпит суеты и всякое такое. В реальности я попадаю в ситуацию гонки. И т.к. я опытной пилот, мандраж у меня есть, но я решаю задачу с той скоростью, которую могу себе позволить. А я могу быстро. Мне хватает мозгов, знаний и собранности. Инстинкта сохранения энергии не хватает, чтобы защищать себя от этих игр. И там реально, пит стоп (искры летят, обед за 30 минут и т.п.) и снова погнали.

Это длится какое-то время. Но в нормальной ситуации соревнований трасса конечна. Убиться тоже можно, но всё таки ты или доехал, или тебя увезли. А у нас нет. Финал трассы исчезает как только ты начинаешь думать что ты к нему приблизилась. А потом происходит резкий переход в сцену из фильма “Игры разума”. Где вдруг важная задача, которую решал сумасшедший математик оказывается плодом его фантазии. В реальности ничего нет. Проблемы нет.

Сегодня было максимально странное “планирование спринта”. Я задним умом понимаю, что люди просто показали внешним наблюдателям картинку мол всё нормально. Все проблемы спрятаны под ковёр. И я сижу с выключенным микрофоном и не понимаю, зачем я бежала и старалась всю неделю.

На самом деле работа для меня это привычное сложное удовольствие. Я люблю решать задачки, искать варианты, придумывать варианты и доходить своей головой до работающего решения. Люблю быть чёткой в сложных ситуациях. И одновременно работа это вредная привычка в получении удовольствия. Потому что удовлетворения не наступает. Знаете, что про все наркотики говорят? Это только сначала ты как бы “поднимаешься над уровнем нормы”. Потом ты падаешь ниже чем был. Ещё один цикл нужен уже чтобы вернуть себя в норму. А не ради выше нормы. И дальше провалиться ещё ниже. И эти циклы не заканчиваются. С работой проблема в том, что это социально одобряемый наркотик.

Ещё моя личная проблема в том, что я не могу выдерживать фрустрацию. Типа пахать в поте лица для меня сильно лучше, чем сидеть без задач и смотреть на людей, которым их работа безразлична.

Update 02.08

Неудовлетворённости на работе

На уровне личность:

  1. Не терплю чужую некомпетентность, реактивность, нежелание решать проблемы.
  2. Не комфортно работать с людьми, которые не разделяют мои ценности

На уровне команда/сообщество:

  1. Много (про)активных действий, а в целом ситуация не меняется
  2. Коммуникации направленные на улучшение (посветить риски/решить проблему/призывы к агентности и обучению) успеха не имеют, а периодически и ухудшают взаимодействие

На уровне организации
Тоже самое что на уровне ниже, с ещё большим ощущением безысходности от того, что ничего не получается изменить.

Ограничения (мемы)

  1. “Все [должны быть] как я”
    Мы по-быстрому моделируем других людей очень простым способом “лучшая модель кошки, это другая кошка, но желательно та же самая”. У меня дефолтная модель человека это я сама. Я могу это сколько угодно отрицать и умозрительно признавать, что мы все разные. Но в каких-то типовых ситуациях я жду, что человек ведёт себя “нормально”. И там дальше длинный список моих представлений о том, что такое нормально. Знаете “нормально делай, нормально будет”
  2. “Все, кто ведут себя не так, как должно [особенно в сложной ситуации] враги/паразиты/неучи”
    Чем спокойнее ситуация и чем больше у меня ресурсов, тем больше я склоняюсь к тому что “людей просто не научили” и я готова объяснять/воспитывать/учить. Паразиты это средняя стадия. В целом их надо бы держать на минимуме, но как пойдёт. А вот враги внутри команды, это очень плохо. Тунеяндцы считай тоже враги. Тут у меня какое-то почти первобытное возмущение. Потому что в ситуации угрозы те, кто сознательно отказывается помогать, угрожают выживанию всей стаи. Таких потом выкидывали из племени.
  3. “Твои ограничения [это твои проблемы] не должны мешать общему делу”
    И тут тоже начинается довольно сильная реакция. Потому что это потенциально ситуация “от каждого по способностям, каждому по потребностям”. И снова пашут одни, а бездельники им на шею садятся, они ж не могут, а потребности у них всегда есть.

Фиксы (уточненные мемы)

  1. “я предпочитаю иметь дело с такими, как я”
    Мне важны похожие базовые установки в отношении работы. Я принимаю, что придётся заметить чужую конфигурацию (навыки, ограничения, стремления, запросы, обучаемость). И чем ближе эта конфигурация к моей собственной (которую я собираюсь непрерывно улучшать), тем лучше мы сможем сработать вместе. Чем дальше чужая конфигурация (помним про понятийные расстояния) от моей, тем потенциально у нас может быть больше конфликтов. Как эти конфликты разрешать отдельный вопрос.
  2. “Люди будут вести себя по-разному, часто по-моему мнению довольно не оптимально”
    И тут см предыдущий пункт. Главный вопрос, как веду себя я и какие хорошие стратегии можно выбрать.
  3. “Ограничения лучше знать и учитывать (и свои, и чужие)”
    Тут надо будет подумать, в каких ситуациях меня волнуют чужие ограничения. Возможно я их как-то чрезмерно обрабатываю из-за первых двух исходных мемов.

Заготовка будет дополняться.

План

  • дописать типы коллег, с которыми у меня конфликт отношения к работе
  • дописать методы преодоления конфликта (соотношение затратами/время/польза)
7 лайков
2

Наталья, узнала себя в вашем посте. Раньше я так же любила срочные и сложные одновременно проекты, когда даже скорее всего даже жертвуешь не только питанием, но и нормальным сном и, как результат, за неделю или за 3 дня делаешь результат сверх любой нормы, что внешне выглядит почти как подвиг. Началось это еще в университете, а у вас?

В этот момент выделяется адреналин, который и помогает быстро принимать решения и заставляет мозг работать на предельных скоростях. Это работает на короткую дистанцию, но на длинную не хватает ресурсов. После всегда наступает опустошение и откат эмоциональный, так как для мозга это стресс. Особенно, если это и не было необходимо, тогда вообще вся мотивация на нуле. Понимаю вас очень хорошо, постоянно жить в таком режиме очень сложно, лично я отказалась от таких “срочных, но интересных” проектов и практикую крайне редко и только если очень интересная задача. Иначе игра не стоит свеч и все остальные сферы начинают разрушаться.

3 лайка
3

Откликается, спасибо, тоже зачастую привыкла работать в таком режиме, да и компании выбираю такие - с кучей вызовов, иначе мне скучно. Недавно начала изучать проблемы с фокусом и почему мне скучно, и нашла у себя некоторые признаки СДВГ, что оказывается облегчается приемом некоторых бадов и постоянным переключением деятельности. В какой то степени просто использую этот “баг” так, что могу в “запой” засесть на много часов и порешать что то, а потом идти совсем отдыхать. К сожалению тут непрерывной и системной работой даже и не пахнет, но пока я в пути к этому.
Ну и да, обидно, что кучу ресурсов слил, оказалось не на то и задача не нужна уже. Проблема не в том, что ресурсы слиты, их восстановим, а в том, что эти силы можно было направить на базу знаний, обучение сотрудников или изменение каких то процессов, а не тушить пожары.

2 лайка
4
  • Привет, меня зовут Наталья, и трудоголик.
  • Привет, Наталья!, - отвечают хором собравшиеся в круг анонимных трудоголиков.

Да, да. У меня тоже так. Но я на пару минут написания коммента представлю, что я не такой. Я еще дам тебе советов сейчас важнейших, и тогда вообще отстроюсь от описанной ситуации и получу бонус небольшого внутреннего удовлетворения от осознания, что “вот именно я то не такой” ))

Начинаем.

  • “погнали” куда-то или откуда-то? Погнали к четко понимаемой цели это ж хорошо ведь, тогда не стоит переживать. А если от например тревожности (делание чего-то спокойнее чем не делание), то тоже неплохо, если выбор между сидеть и погружаться в самокопания (только у себя в голове), или хоть что-то делать.

Ну так может ее не стало благодря пусть даже как ты видишь ИБД перед клиентом на тестах. Может успокоить тревожного клиента и тем самым перевести с ним переговоры из эмоционального в рациональное русло часть выиграша в переговорах?

Туда же. Может когда руководитель проекта/тим лид или как это будет по-программистски и смог все уложить в спокойное благодаря тому что чувствует и видит, что под капотом 500 лошадей интеллектуальной мощности прикладного мастерства Натальи клокочут колотят поршнями? Часто есть неявные выигрыши от какой-то деятельности, если это конечно не недостаток компетенций в планировании.

Что должно произойти чтобы удовольствие как переживание положительных впечатлений наступало и было стойким, без скачков Похвалили - Взлетело, Поругали - Упало?

Ну да. Есть такая проблема. У тебя какая гипотеза что можно сделать с этим? И надо ли вообще?

В каком-то твоем посте ты писала,

Повторюсь, у меня проблема та же. Причем как с участниками из спецов в штате компании, так и подрядчиков.

И по-началу я также усиливал контроль, потом мой контроль плавно перешел в другой тип работы: дополнительную проверку результатов работ. И вот потом я дашел до ручки. Когда понял, что специалисты благодаря моему усилению контроля и проверке (казалось бы первая рекомендаци в случаях “ну надо же что-то предпринять!!!”) стали по итогу выдавать рабочие продукты с результатом хуже. Догадываешься почему? Да, потом чуто, “да, пох, Сашка проверит”.

Поэтому сейчас моя гипотеза это несколько контринтуитивная, ее я подсмотрел в книге Джеффа Сазерленда, - Нагружение большей свободы и ответственности участников команды даст больший результат в качестве передаваемых итераций рабочих продуктов и прибавит в скорости.
Я дам им возможность самостоятельно касаться и обжигаться, передавая напрямую свои результаты работ. Но я буду рядом, буду наставничать и поддерживать в трудных ситуациях, создавать правила коммуникации и пр. Но они должны быть более автономны, иначе, да, я должен не подымая головы вечно куда-то бежать и вечно за всех беспокоиться.

Отпускай их, постепенно отпускай …

2 лайка
5

Александр, а как именно вы передаете ответственность сотрудникам? Сколько итераций это занимает и пишите ли вы гайды и шаблоны или обучаете как то?
Тоже столкнулась с подобной проблемой, пробовала возвращать с комментариями, где писала конечную цель, что они должны сделать, но это обычно приводит к затягиванию сроков и в какой то момент человек “исчерпал всю свою фантазию” и приходит и просит просто меня написать так как “мне надо”. Некоторые обучаемы, со временем меньше времени уходит, а с некоторыми не получается так и я думаю, что просто мотивации и желания нет, хочется все таки верить что все люди обучаемы

2 лайка
6

Александр, а как именно вы передаете ответственность сотрудникам?

  • Постепенно через описание в табличке ЦА и рабочих продуктов ролей (не популярное слово в моей отрасли, чаще говорят Функции). Далее по шагам.
      1. Нащупываю целевую систему и даю ей описание
      • На планерках объясняю что это значит. Я работаю в проектировании объектов строительства и не для каждого разработчика документация описания должно быть понятно что ЦА это условно Мостовое сооружение на участке автомобильной дороги для пропуска столько то автомобилей и пешеходов, коммуникаций. Многие проектировщики страдают болезнью “мое дело это проектная документация, а дальше это ваши дела”. Это лечиться, но не за один 10 минутный разговор по душам
      1. Дальше по книжке нащупываем выше надсистему (-ы) и доносим видение основных интересов самых ключевых. Также параллельно описываем ЖЦ, с целью выявить все состояния и заинтересованных по этапам. Переводим в сценарии использования и на каком-то этапе уже требования, когда бетон, арматура регуляторы.
      1. Самое интересное. Разбить ЦА как итоговый результат/рабочий продукт на кусочки рабочих продуктов. Тут предметная область в помощь. Но вот именно тут появляется таблица (а вообще гораздо раньше, с первых шагов и потом дорабатывается) с описаниями методов внутренней проектной команды и появляются роли, функция по роли, что результат работ, ну и в последних колонках исполнители и должности, подписи.
      1. Потом ты отправляешь это вместе со служебной запиской Генеральному и проект приказа проектной группы. Итерация 1, Версия 1.
      1. Параллельно с этим, пока ГД ещё не ответил на служебку и думает как бы тебя отшить и не тормошить это болото (и так сойдёт или как бы чего не вышло) очень важно начать демонстрировать поведение с командой спецов каждый раз давать понять что твои ожидания от спецов такие то. И собирать от спецов обратную связь из серии “да какой ты мне начальник, тут вас знаешь сколько таких”, и каждый раз фиксировать такие моменты в один столбец и в соседнем объяснить себе описанием как это мешает достижению целей проекта.
      1. Собрав обратную связь по таким “ограничениям” проекта, и получив скорее всего ответ от ГД, “да мы всегда так работали и было нормально все (все было у него нормально, не у тебя - не путать)”, ты корректируешь описание проблематики и ещё раз направляешь СЗ на ГД. Итерация 2, Версия 2.
      1. Шаги 5 и 6 повторить … (Я себе говорю от 3 до 5 + 1, но я люблю когда пожоще :)). А там либо успех, либо опыт. И возможность обосновано принять оффер другой компании, которая очень хочет в развитие, такие есть. Оффер ты начинаешь хотеть получить методами обновления резюме и проведением собеседований после 3 итерации служебки.

Сколько итераций это занимает и пишите ли вы гайды и шаблоны или обучаете как то?

  • С руководством компании 3 - 6 и насколько ты Наталья или Александр. Тут ребята любят когда тяжело как вы поняли ))
  • С командой на каждой планерке, но не до отказа, не нужно каждую планерку переводить в срач о спорах как правильно. Нужно постепенно помечать сотрудников, попадающих в категорию “не обучаемый” и передавать лечащему врачу на ступеньку выше, потом через ступеньку (но только по особому рецепту, отдельная тема), а там дальше как по книжкам [[Фридман Александр]] или [[Дэн Кеннеди]] или кто-то из этих (сотни их).

Тоже столкнулась с подобной проблемой, пробовала возвращать с комментариями, где писала конечную цель, что они должны сделать, но это обычно приводит к затягиванию сроков и в какой то момент человек “исчерпал всю свою фантазию” …

  • цель и целевая система суть разные вещи, кроме того целей может быть много, она выходит из предметов интереса ролей. А если противоречивые цели у разных ролей, то как быть? А если один исполнитель играет две часто противоречивые роли, я например: в роли Инженер (интересы: методы работ, состояния, качество, ЦА в целом, трудоемкость (бюджет) → побольше), и я же в роли Менеджер (интересы: работы, исполнители, сроки, бюджет → дешевле). Нет, мое мнение Цели хороши и помогают больше чем мешают в Стратегии компании, и то там нужно внимательно, так как их пишут те же люди. А вот целевая система это понятно для всех, когда она описана, то она тут больше объединяет чем наоборот, но опять таки бдительно нужно.
  • ваше представление этой ситуации может иметь разрыв с реальностью
  • возвращать комментарии нужно, хорошо бы добавить тоже обсуждение на встреча 1 + 1, и дальше касаниями как пропиткой и на командных встречах. Это пробовали?

… и приходит и просит просто меня написать так как “мне надо”…

  • нет, я пройдя через огонь и постоянный позор на отчетах с заказчиком больше не играю в это: если сотрудник приходит с проблемой и а) не предложил несколько гипотез, б) не выбрал указал мне почему он выбрал одну из, в) и не рассказал что уже сделал, и какой план дальше, - чаще всего отправляю его думать и пить витамины для мозгов. Не помогает, обращаюсь к педиатру (именно педиатру получается) его начальнику и говорю, что потребность в капельнице. Не помогает, дальше клизма, ну а там дальше может частичная ампутация ЧСВ или Гордыни или протезы из персонального плана работ.

… как “мне надо”

  • не вам а проекту и организации. Или все таки вам?

… Некоторые обучаемы, …

  • прихожу к выводу что других быть не должно. Ну это мое личное.

со временем меньше времени уходит, а с некоторыми не получается так и я думаю, что просто мотивации и желания нет, хочется все таки верить что все люди обучаемы

  • я бы обратил внимание на Ваши рабочие продукты по роли:
    • таблички с описаниями ЦА, Проектной группы и результатов
    • слоты в календаре для планерок с командой
    • слоты для планерок 1 + 1
    • протоколы (я так не люблю говорить, я рассылаю “резюме встреч”)
1 лайк
7

у меня тоже есть свои приколы, что я уже “бросаю курить”. Т.е. все эти гонки, плюс минус строго в рабочее время (максимум на который я задерживалась на этой неделе это 18:30, т.е. полчаса всего), я хожу на обед! (пускай в укороченном виде 30-40 минут и там даже более менее нормально ем, а не чай с бутербродом) и даже на перерыв в 3-4-5 часов тоже выходила 3 из 5ти дней)) Игра выходит на новый уровень.

Вот мой поинт про сумасшедшего в том, что проблема никуда не исчезает. И главная проблема, что мне и даже нам(с лидом моим в том числе) не с кем говорить рационально и открыто. В каком-то нормальном мире вертикаль власти хотя бы между собой может разговаривать адекватно. И точно так же своей рациональной частью думаю. Ну окей, вы/мы факапим сроки (7й месяц уже пошёл “срочности”). Ну договоритесь с клиентами, вот кусок работы, вот мы его вам в конце месяца покажем, вот мы не лжецы и дятлы, мы можем держать слово. Но у нас проблемы с долгосрочным планированием и большая неопределённость с задачами. Реально никто не знает когда “будет финально готово”. История осложняется тем, что вертикаль власти трясёт сроки по уровням (директор отдела спросит ПМ проекта, ПМ спросит ПМ блока, ПМ блока спросит аналитика команды, аналитик команды в самый низ к разработке не придёт, скажет от балды “ну за этот месяц точно доделаем”). И это канало первые три месяца года, потом кто-то из этой вертикали такой “вот, дятлы, щас мы им гайки закрутим, я сказал отдать за месяц все хвосты”. В разработку приходит “с небес” отдайте за месяц (это март был) все долги по тому что делаете с сентября прошлого года. Разработка в лице меня лично понимает, что это бред. Что там половины задач даже на бумаге нет, они в голове аналитиков, а ещё часть мы просто забыли потому что спешим. Я иду всё это рассказываю лиду, иду объяснять ПМ блока, составляю таблицу с цифрами. И что? Они сдвигают срок на апрель. А мы делаем всё что можем. Потом сдвигают срок на июнь. Потом на третий квартал, который вот сейчас начинает заканчиваться. Балаболов аналитиков в июне уволили за то, что они “просрокали сроки” и типа врали. А они не врали, они просто считать не умеют. И я искренне считаю что спрашивать сроки с кого-то кроме фактической команды, которая руками работает это бред.

Здесь очевидный вопрос, а почему бы мне не плюнуть на всё это? А потому что команда (и я внутри этой команды) всё это время продолжает быть приставленной к стенке. Нам выкатили месяц назад претензию о том, что каждый следующий сдвиг сроков на месяц, компания будет платить штрафы (и цифры там довольно неприятные). Мы пишем статусы по своим задачам по два раза в день (как будто это разработка прошляпила сроки, а не менеджмент). Время от времени прибегают такие как я люди, которые готовы тащить функционал дальше. И вроде как только наличие этих людей позволяет мне думать что у меня не поехала крыша и проблема существует. Всё это грязные манипуляции, штрафов не будет, можно не бежать? Или даже если будут, мне какое дело? Моё дело писать код.

Тут есть интересная штука. Раньше у меня были проблемы с принятием промежуточных результатов. Т.е. я довольна, только если что-то “доделала”. А в айтишке с доделыванием большие проблемы. Фича, которую можно отдать пользователю (целая) может делать две недели, месяц, полгода)) Понятно, что она вроде как разбита на задачи. Но вот у меня были проблемы с тем, чтобы “закрыла задачу, молодец”. Потому что я считаю (начиталась каких-то книжек и ШСМ тоже), РП от программиста это когда код работает у клинета на сервере и делает то, что нужно. Принесена польза в реальном мире. От того, что я свой кусок кода слила в общую ветку в мире особо ничего не изменилось. И я даже своих пинаю, что твоя работа не закончилась, когда код слил в ветку. Ты должен хоть как-то следить или хотя бы думать о том, что это доедет до реальных людей. Иначе зачем (нам деньги платят)?

Вот окей, задачки я делаю, я молодец. Но! Вот эту большую фичу даже до состояния MVP никак не дотащить. И меня это сильно парит. Хотя наверно это должно парить ПМа, а не меня. Тут тоже стоит сделать оговорку, откуда такие завышенные требования к себе? У меня есть опыт затаскивая фичей за две недели, за два месяца. Когда всей команде не всё равно, команда может это сделать. И это реально раньше было, вот ребята надо успеть к такому сроку. Ребята успели. И даже целых пару раз был реальный выхлоп. У нас года три назад были строители (застройщики) кстати клиенты. И там директор их приходит к нашему и такой “вот это мне сделайте до конца декабря, иначе я вам за полгода работы не заплачу”. И нам директор “ребят, ну понимаете сейчас другие проекты вообще на стопе, мы в стол работаем, от этого зависит зп не только вашей команды и остальных ребят”. И ребята понимают, ребята посидели и сделали. И даже простигосподи какую-то премию дали под нг. Вот какой подвиг, и себя спасли и своих. Не надо было спасать? Надо было написать заявление на увольнение и сказать “дядь, не умеешь быть предпринимателем не берись”.

На похвалу и ругань мне в целом вообще плевать. По крайней мере я так считаю. Потому что похвала имеет ценность только от компетентных людей, от балаболов даже если они начальники, не имеет. А от лицемеров и подавно.

Тут тоже интересно. Мне нормально (условно), если эти люди мне не мешают работать, если я от их безделья не завишу. У нас был дятел разработчик, но у нас с ним не было пересечений по задачам. Мне грустно, что люди так живут, но он имеет право. Его уволили кстати тоже, недавно. Мир такие проблемы рано или поздно порешает сам без моего участия. Сейчас эти безразличные к проблемам люди ПМ и аналитики, и если на ПМ можно забить. Аналитики это звено перед разработкой, они мне материалы поставляют для работы. Т.е. если не поставляют, мне не с чем работать. И там опять, либо надо делать работу за них (хотя бы часть), либо складывать лапки. Либо искать третий путь. Я его ищу)

Это к соседям такое нормально.

Да я не могу их контролировать, я им никто) Я ж не менеджер. Я только спрашивать могу “когда будет готово” или ругаться) Ругаться уже устала. Не полагаться да. “Не ждать, не просить”) Скорее всего просить надо всё равно, не ждать хорошего результата. Там где могу действовать сама или с кем-то кто нормальный, действовать. Там где не могу и нужны вот эти люди. Надо бы как-то аккуратно направлять. У меня просто кончились ресурсы (запас внимания, терпения), чтобы это делать аккуратно. А если я буду подгонять, мы поругаемся. Потому что на самом деле они тоже в стрессовой ситуации, я это понимаю. Но у них компенсаторные стратегии такие, которые мне не близки. Принесли вчера баг с прода, что-то у людей не работает. Это вообще работа техподдержики и последняя линия техподдержки это как раз аналитики. Потому что они шарят в предметной области и всякое такое. А эти не шарят, они в команде месяц всего. И начинается в чате, тегать всех подряд, “давайте соберёмся по проблеме”. Давайте сами. Кое-как к вечеру разобрались. Т.е. вот ещё нужно во время в сторону отходить. Но тут понятно было, что это не моя ответственность. А с задачами более пограничное состояние. Потому что опять в нормальном мире (буквально пару лет назад) мы разработкой с методологом проектировали решения. Но там был сильный методолог.

Это правда к сожалению. И ножки свесили. Там тоже попробуй различи, когда правда человек не справляется, а когда привык не думать головой своей (а чо такова, можно ж спросить). Но я пробую два-три раунда “давай сам” и “удочку, а не рыбу”. Но тоже терпение нужно)

У меня техлид говорит “медленно нажимай”)

1 лайк
8

Александр, благодарю за столько подробное и емкое объяснение, обязательно сохраню себе и перечитаю несколько раз, потому что много пользы вижу, за раз усвоить сложновато.
В работе я системное мышление еще не применяю, сейчас изучаю 1-2 раздел практик саморазвития, только в самом начале пути, поэтому все ваши рекомендации обязательно попробую, как обучусь. Зато теперь вижу, насколько системное мышление может быть полезно, спасибо вам за буст к моей мотивации в обучении в том числе! :blush:

Отвечая на ваши вопросы и проясняя возможные причины моих проблем (не считая того, что я не использую пока системное мышление в работе): эскалация у нас не работает (начальство пожурит и ничего не меняется), у моего непосредственного руководства постоянно меняющиеся требования к итоговым рабочим продуктам, зачастую субъективный взгляд, соответственно у меня окончательных критериев тоже до сих пор не выработано и не зафиксировано для наших исполнителей, и кроме того, действительно отсутствуют регулярные обучающие планерки для исполнителей, всё делается набегами срочно и насыщенно за несколько дней. Собственно поэтому почти все ваши замечания попали в точку, будем тестировать и применять! :saluting_face:

2 лайка
9

я так понял, ты обратила внимание на не удачно выбранный стиль изложения и неточность того что было написано. ОК, баг исправлен )

В остальном:

  • я изначально не знал при исполнении какой роли трудности

Но думаю тут не так важна роль и какие там неустроенности внутри, а то что делается по поводу исправления. Этого не увидел. Как бы я тут точно не чтобы советы отвешивать, то ведь юмор был.

Но своей картинкой поделился, уверен что где-то кому-то может помочь :wink:

1 лайк
10

Очень приятно, запишу ваш коммент как результат доброго дела.

Ну а по честному и для меня крайне полезно вот так детально описать алгоритм для выживания в агрессивной среде ))

2 лайка
11

Проявляйте инициативу по изменению ситуации по ритмичности и упорядоченности в одно и тоже время планерок. Предлагайте с обяъяснениями как это поможет всей команде и компании в целом.

“Двигай выгодой, останавливай бедой” - Сунь Дзы.

А еще делайте проверки своим обращениям на претензии и токсичность: задавайте почаще себе вопрос “а согласился бы я на то что предлагаю?”

1 лайк
12

По моему опыту работает при условиях:

  • есть кругозор по тому что происходит на высоких системных уровнях организации, причем тут нужно быть уверенным, что разрыва между реальностью того что происходит и вашим предсталвением о том что происходит нет, а еще хуже когда ваше представление основано на представлении кого-то еще, например: колега вам рассказал, что на совещании было то и то, и вы дальше строите свое представление, ошибки множатся и разрыв становится больше, внутреннее возмущение от несправедливости мироустройства нарастает, а внутренней правоты на поверку становится все меньше… не надо так.
  • вы попробовали на своем рабочем месте и на системный уровень выше что-то успешно сделать, а потом вы уперлись в потолок с чьими-то инетересами и четко можете описать почему для компании двигать нужно именно в сторону инетересов по вашей гипотезе.

Повторно: это мое мнение/мое представление по личному опыту, то что работает и то что как считаю связано с системно-инженерным мышлением. Это не заменит вашего личного прохождения курсов )

1 лайк
13

Не, я в том всмысле, что к людям которые на одном уровне находятся.

И да, я не уточнила. Что я рядовой сотрудник, а лезу всё чинить и на прямую и даже через голову некоторых. Это тоже вполне себе гипотеза - откуда сколько проблем.

У меня больше очередная рефлексия получилась. По методам преодоления напишу отдельно. Или апдейт в посте. Спасибо за комментарии!

14

Очень живая тема для обсуждения. У меня никогда не было опыта работы в больших компаниях, и с самого начала своего пути мне посчастливилось попасть в коллектив, где все сотрудники были старше — по возрасту, опыту и должности. И как молодого — все воспитывали кто как мог.

После окончания работы предприятия получилось так, что я начал создавать своё дело и ушёл из найма — не потому, что я был особенно умным, а скорее потому, что заниматься чем-то своим оказалось мне гораздо интереснее, хоть это и приносило намного меньше прибыли. Мной двигала идея создания чего-то такого, что мне хотелось показать людям.

На тот момент мне очень по душе был китайский чай — со всеми церемониями, глубокой философией, наполненный чем-то неуловимым, о чём мне хотелось рассказать другим. Было принято решение открыть небольшой магазин чая. Я живу в небольшом городе, и моя высокая идея — внести, как мне казалось, нечто ценное в общество — столкнулась с первой волной реальности.

Моё уникальное предложение (на тот момент мы были в городе единственные) вызывало у многих отторжение — кто-то прямо говорил, что это слишком дорого, и в целом «чай — он и в пачках чай, ничем не отличается». Но были и те единицы, которые уловили вкус, культурную ценность и порыв моей души, которую я полностью отдавал делу, работая 7 дней в неделю по 15 часов. Я выполнял роли директора, закупщика, грузчика, продавца и уборщика. Работать приходилось постоянно — но, как ни странно, это приносило мне большое удовлетворение, когда встречались люди, которым мой продукт действительно был важен.

Сейчас я всё чаще замечаю за собой, что те системы, которые я создаю, обязательно должны быть кому-то нужны не меньше, чем мне. Я часто чувствую злость и раздражение при взаимодействии с командой — оттого, что есть те, кто “забивает” на проект, не дорабатывает по полной, не ставит «шкуру на кон» и не готов вложиться всей своей судьбой, чтобы проект стал успешным и радовал людей, которые им пользуются.

После поступления в МИМ я начал детальнее рассматривать свой проект и агентов, которые в нём участвуют. Для меня стало большим открытием, что 95% не понимают своих ролей — более того, многие даже не слышали о таком понятии. Много кто не знает и не использует элементарные методы коммуникации — и в целом ведёт себя, как дикие, нечуткие неандертальцы.

Чем больше я вкладываюсь в саморазвитие, расширяю кругозор, тем сильнее ощущаю: вокруг — множество «спящих ботов», функций. Это очень противоречит моей картине мира, моим ожиданиям от людей, от качества работы и вовлечённости. И это несоответствие приносило мне много эмоциональной неудовлетворённости.

Сейчас всё яснее понимаю: изменить всех вокруг невозможно — в том числе и свою команду мне нужно настроить как систему которая сбоит и дает ошибки, не сетуюя на коллег за их некомпетентность. Для себя понял самый верный путь — менять себя, совершенствовать свои методы коммуникации, объяснения, и не идти на компромиссы в надежде на то, что «хоть как-то — лучше, чем никак». У меня появилось чёткое понимание: небольшими итерациями, собственным примером можно действительно изменить систему к лучшему, пускай и не идельной ее версии. Нужно лишь подтянуть подходящие методы и изменить отношение к несоответствию своих ожиданий.

2 лайка
15

Спасибо, я тут подумала как раз, что при эскалации может возникнуть момент, что с человеком придется расставаться или что еще хуже для компании - повышать ему зарплату. При этом это становится “головной болью” нашего большого руководства (не моей), сама же я не прихожу сразу предлагая варианты или помощь при возникновении вторичных проблем/рисков после решения первичной ситуации/проблемы. В общем-то, надо поглубже поизучать про роли и их интересы и начать задумываться в том числе какие проблемы я несу другим, пытаясь решить свои и зачем людям мне помогать то собственно :grinning_face:

16

Хуже (дороже) для компании расставаться и искать нового. HR в среднем оценивают финансовые потер при поиске, онбординге и обучению сотрудников в среднем 6 - 7 месяцев (если творческая работа). Поэтому если сотрудник адекватен и просит повысить ЗП на 0,2 то работодателю выгоднее дать +20% на ещё год, два или два с половиной. 6 мес / 0,2 / 12 = 2,5 года. Вот насколько выгодно. То есть выгоднее и 30 % доплатить.

3 лайка
17

Александр, спасибо, что присоединился!
Вот вижу в самой фразе “… не сетовать на команду”, что объект внимание все таки именно команда и намерение в предмете интереса объекта внимания сетовать/не сетовать.
Вот думаю примерно тоже самое говорит и @natali-maximum и я где-то о том же.

И вообще это такая стала несколько попсовая тема, про команду, развитие команды. Но мне сегодня думается, что проблема часто в другом и связана именно с правильным объектом внимания,хотя в конечном итоге можно говорить об одном и том же.

Если составить табличку, в которой описав Целевую систему, нарезать на относительно крупные рабочие продукты системы то Альфу организация труда можно составить из нужного набора методов для обеспечения рабочих продуктов.
А если мы говорим о методах явно нарезанных, то в какой-то момент выходим на список ролей, работающих по методам для создания инкриментов рабочих продуктов. И я сейчас не говорю про таблицу 3х3 ролей для создания предприятия, а в общем в любом секторе отдельно взятой под производство чего-то в предприятии.

Так вот если сказать по-честному, то мало у кого из нас есть явно описанные таблички с пониманием методов, и ролей. И ещё меньше эти таблички были обсуждены хотя бы ещё с кем-то в организации. Ведь в большинстве это так.
А без этого обсуждать развитие как?

Я к тому, что наверное есть смысл понимать, что когда мы говорим о команде, то нужно удерживать внимание на табличке с методами и обсуждать именно методы. И давать описание/моделировать те самые нужные роли (тут после этого мы назовем это Командой), но внимание, повторяю, на методах работы и конфигурациях работ.

Если вот об этом подумать так, то сейчас я думаю, что обсуждение именно команды, как модульного синтеза/исполнителей ролей вторично.

3 лайка
18

Дополнила заготовку. Из всего обсуждения делаю вывод, что мои/наши “продвинутые” инженерно-менеджерские мемы (возможно слишком буквально воспринятые) больно бьют об несовершенную реальность. И мне точно полезно их прояснить. А потом задать им рамку. Чтобы понять, где там полезные действия, а где бесполезные.

1 лайк
19

Спасибо за обсуждение! Дополнила заготовку.

1 лайк
20

Кстати, это отличная работа на своем творческом конвейере. Вижу, что 4 больших изменений было в этой заготовке. Так держать!
А в целом, вы правильно заметили про свои мемы.

1 лайк