Убедитесь, что в вашем рабочем проекте в конечном итоге создаётся физическая система, а не просто какое-то описание. Какова ваша целевая система?**
Целевая системы моего рабочего проекта - студенты, точнее, мастерство студентов в момент эксплуатации (прежде всего собранность, рациональность, коммуникация).
Что изменится в физическом мире, если ваш проект закрыть прямо сейчас, чего в физическом мире не будет существовать без результатов вашего проекта?** **
В физическом мире текущие сотрудники останутся компании останутся с текущим уровнем собранности и рациональности, который часто не позволяет им справляться со своими рабочими задачами эффективно. Более точно, у них недостаточная производительность в единицу времени. А мы хотим, чтобы они еще были способны развивать вновь приходящих новых сотрудников.
Что делает целевая система в физическом мире, какой процесс она в нём осуществляет, какая «непоправимая польза» наносится миру этим его изменением со стороны этой системы?
Целевая система повышает мастерство вновь приходящих сотрудников (то есть студенты после успешного завершения моего курса повышают свое мастерство, и становятся способны обучать других - вновь приходящих в компанию сотрудников).
Чего не будет хорошего, если целевая система не будет осуществлять этого поведения?
У нас не будет удерживаться средняя зарплата в целевом диапазоне, а значит, не будет расти рентабельность бизнеса в целом, потому что расходы на зарплату - основные в нашем бизнесе.
Посмотрите, что из этого поста можно добавить в материалы вашего рабочего проекта, чтобы проект лучше достигал своих целей, чтобы упростить объяснения этих цели и важность их достижения всем людям, которым приходится объяснять эти цели.
Важно обсудить дальнейшие организационные изменения, необходимые для получения целевого результата, с операционным директором. В целом, общее понимание у нас есть и все, что мы до сих пор видели важным, уже находится в работе. Но вполне допускаю, что после обсуждения на новом уровне ясности мы обнаружим что-то, что упускали из внимания (особенно на границах систем!) По аналогии с ролями, которых “всегда на одну меньше, чем на самом деле”. Что мы уже понимаем:
- Операционный директор является Заказчиком для Школы Менторов. Вот его интересы и предпочтения.
- Интерес 1: длительность обучения (для выполнения планов по количеству выпускников). Предпочтение: выполнение или превышение плана по количеству выпускников.
- Интерес 2: выполнение плана по квалификации выпускников. Предпочтение: подтверждение полученных навыков (моделирование ИПР, конверсия и соблюдение сроков повышения навыков подопечных) на практике.
- Интерес 3: создание кадровой базы преподавателей Школы Менторов. Предпочтение: преподавателей должно быть достаточно для выполнения плана по количеству и квалификации выпускников.
- Если все его интересы будут удовлетворены, то он используется результаты работы моей целевой системы для дальнейших организационных изменений:
- Запуск доплат для сотрудников за менторство
- Включение менторства в качестве обязательного критерия допуска к Performance Review для повышения грейда производственных ролей.
- Формирование регламентирующей документации по работе менторов
- Формирование единого реестра менторов для ресурс-менеджеров (чтобы упростить назначение пар ментор-менти при найме новых сотрудников).
О чем стоит подумать:
- План на 2024 год мы выполним с высокой долей вероятности. После это в 2025 году динамика количества выпускников будет сильно зависеть от емкости производства и притока новых сотрудников, а значит, от притока новых продаж (контрактов).
- После третьего потока имеет смысл проанализировать план-факт по количеству выпускников в разрезе отделов, потому что могут быть неоднородности, которые потребуют корректирующих действий. Не все отделы одинаково успешно проходят аттестацию по итогам курса. Важно это учитывать в дальнейших планах.
- Что должно стать контрольными параметрами? Как мы поймем, что все работает и зафиксируем изменения в физическом мире? Предположительно:
- Средняя зарплата и ее динамика в разрезе отделов. Должна расти медленнее!
- Среднее время жизни сотрудника в компании. Должно вырасти!
- Средний темп перехода между грейдами с разрезе отделов. Должно сократиться!
- Средняя стоимость “менторства” на 1 сотрудника: должна сократиться!
- Итого рентабельность должна вырасти! ВАЖНО! Контролировать только рентабельность нельзя! Этого недостаточно. Мы должны отследить полную цепочку влияния именно наших действий на рентабельность, потому что на нее может повлиять еще 10 других изменений!