S1 более мощная, но работает на автоматизмах и шаблонах. Это означает, что в ходе разговора человек-исполнитель роли может среагировать шаблонно, по привычке. Например, если лидер привык контролировать работу сотрудников более плотно (потому что чаще работал с новичками), то при работе с более квалифицированным персоналом он может попытаться применить привычный плотный контроль – что создаст конфликт: квалифицированным и дисциплинированным сотрудникам контроль нужен менее плотный, чем новичкам. Неподходящая плотность контроля может демотивировать сотрудников: во-первых, потому что будет отвлекать от выполнения работы без добавления качества или скорости к этой работе; во-вторых, потому что сотрудники будут понимать, что с ними обращаются как с новичками, будут ожидать необоснованных придирок, опасаться, что повышение отодвигается, и так далее. Причем случиться такое может не потому, что лидер сознательно выбрал излишне плотный контроль – а только потому, что сработал «на автомате»! S2 даже не включилась, когда сменилась команда, лидер действовал привычными методами из лучших побуждений.
Aisystant
Описанная в примере ситуация выглядит вырванной из контекста. И только поэтому может служить примером тезиса, который автор хочет обосновать.
Кроме того, ситуация описана как статическая, но не указано, в какой именно момент выполнен её “срез” (4D >>> 3D). А это тоже имеет значение, как будет показано ниже.
Если же начать думать про эту ситуацию, появляются вопросы.
Судя по всему, доказываемый автором тезис звучит как “неправильно [без подключения S2] выбранная лидером плотность контроля сотрудников создаёт проблемы в команде”. И в доказательство приведён 3D-срез ситуации.
Однако, если попытаться восстановить контекст по ситуации, может оказаться, что альтернативное решение, разработанное с участием S2, в статике (в 3D-средзе) никак не будет отличаться от описанного, но в динамике - переведёт связку “[новый] лидер + [новая] команда” к эффективному взаимодействию
Первая существенная часть контекста, которую не озвучил автор - что у команды сменился лидер (или в существующей команде с лидером существенно поменялся состав команды - пополнился “опытными” (“по условиям задачи”) сотрудниками). Именно поэтому лидер действует так, как будто он не знает своих сотрудников, не знает их профессиональных качеств\способностей.
Это существенно важно. В таком случае лидер объективно может не знать квалификацию незнакомых сотрудников. Её нужно оценить, что понять, какой уровень контроля “выставить” для каждого из сотрудников": кто из “новичков” в итоге получит привилегию “самостоятельного управления кораблём”, а кто - будет вечным помощником.
Вторая часть контекста - как будет действовать лидер по результатам “контроля”?
Если по результатам “плотного контроля” лидер убедится в надёжности сотрудника, в его самостоятельности - контроль ослабляется.
Если же результаты “плотного контроля” лидера не удовлетворяют - то есть если он видит недостатки работы, просчёты сотрудника, однотипные “грабли”, на которые он регулярно наступает, не обучаясь при этом ничему, не делая выводов из своих ошибок - то объективно данный сотрудник нуждается в плотном контроле. В экстремальных случаях - даже в “ручном управлении”.
Конечно, “ручное управление” - непроизводительный, недопустимый в обычных ситуациях режим работы с запредельным расходом усилий (времени, мыслетоплива) лидера. Что делать с таким сотрудником в ближней и дальней перспективе - тема для отдельной заметки.
Если сделать 3D-срез ситуации с новым лидером в команде в самом начале “тестирования” членов команды - можно увидеть именно ту ситуацию, которая кажется автору недопустимой: плотный контроль лидером всех сотрудников, даже опытных. Только следствия из такого контроля будут другие.
На приведённые выше размышления в связи с примером из курса МиС меня натолкнуло знакомство со статьёй коллег из Стратоплана: “Управленческие инструменты: Почему заказчики требуют дурацкие отчеты?” (Управленческие инструменты: Почему заказчики требуют дурацкие отчеты? / Хабр ).
В ней хорошо описан управленческий инструмент под названием “Матрица Доверие-Прозрачность”.
Если вам такой инструмент знаком - вы тоже увидите недостатки примера, приведённого авторами курса МиС.
Контекст важен. Не забывайте про контекст.