Да, это пока экзотика, но через эту экзотику как-то прорываются наши студенты, которые прошли наши курсы (иногда по два раза) и являются директорами по развитию или даже генеральными директорами, близкими к собственникам (ибо без какой-то поддержки на самом высоком уровне и впрямь работать с топами трудно).
Топы и впрямь иррациональны, поэтому мы пытаемся вставлять в наши курсы коллективные (для всего правления) демонстрации этой иррациональности (скажем, нагло издеваемся над генеральным конструктором, который ускорил работу конструкторского бюро втрое, но выпуск продукции почему-то втрое не увеличился – и ответа “как такое может быть” у него нет, а уволить две трети сотрудников или перевести их на работу пару раз в неделю на основании того, что скорость выпуска продукта не изменится, он не согласен). Или служба контрактации, которая не признаёт, что как-то влияет на скорость выпуска (предложение тогда её немедленно уволить – скорость выпуска упадёт через некоторое время до нуля. Значит, как-то влияет – нельзя говорить. “никак”). Люди не любят публично выставлять себя идиотами, а аргумент у нас одинаковый для всех этих случаев – “если нет причинно-следственной связи, то немедленно увольняем, закрываем проект, перестаём финансировать – ничего ж не изменится. А если изменится – то что именно, какие там причины и следствия?” )))
Ещё у нас обнаружено несколько стратегий по обучению сотрудников (я с интересом за этим наблюдаю, ибо это явно ещё не все варианты):
– попытки организовать у себя школу и учить самому: “я вот научусь в ШСМ, а потом научу всех топов сам”. Нет, ибо ШСМ учит дешевле, а наученный у нас сотрудник ценен тем, что лучше работает.
– научить каких-то “менторов”, чтобы они учили всех остальных. Проваливается, ибо наученные менторы вместо того, чтобы высвобожденное время тратить на обучение окружающих, тратят его на ту работу, которую раньше не успевали делать (которая им нравится, и которая очень нужна компании). Похоже, что вы собираетесь идти по этому пути: замучанные сеньоры будут менее замучаны, после чего выполнят более крутые проекты сеньоров – это принесёт всем больше пользы )))
– “буду учить людей сам, ибо нравится” (без разницы – в компании или вузах). Через некоторое количество тактов оказывается, что в самом низу стека той практики, которой учить, будет ровно тот набор, который мы засунули в “Рациональную работу”: про производительность и умение понять, от чего она зависит; про собранность в работе, про рациональный выбор работы и метода работы, про моделирование с выбором важных объектов как основе для всего этого. Поэтому учат сами, а курсы берут наши. Тут действует предложение Предложение для вузов и наших мастеров до 1 сентября 2025 года (у нас есть несколько таких примеров). Конечно, можно прикидывать, что будет полезней: топ-менеджеру больше работать, или кого-то учить. Но тут два соображения: 1. Часто для топ-менеджеров “работать” воспринимается как “учить” (а не стратегировать, планировать, оргпроектировать и т.д. полный рабочий день) и 2. Против “нравится” не попрёшь, это идёт как хобби, за которое ещё и платят.
– полный аутсорсинг обучения в ШСМ: вместо одной группы топ-менеджеров открывается множество групп (обоснование: банально дешевле, чем тратить время тех, кто может работать на обучение вместо работы, поэтому – аутсорсинг). Одна из фирм, которая пошла по этому пути выложила доклад с рекомендациями по организации такого процесса: https://www.youtube.com/watch?v=dh4RAt1iOk8