Г-СПЕЦИАЛИСТЫ

Подготовительные курсы
1

T-специалист характеризуется:
1) Хорошим прикладным мастерством в своей дисциплине. Например, для разработчика это умение писать эффективный и сопровождаемый код.
2) Хорошими профессиональными навыками и знаниями применимыми для всех проектов, например общее понимание производственных процессов и ролей в них участвующих, знание методологий разработки и т.д.
3) Личностными качествами - коммуникабельность, умение работать в команде, эмпатия, сдержанность и т.д.

В жизни я встречал несколько специалистов, имеющих первые два пункта, но не имеющих третьего. Назову их Г-специалисты. И эта история о них.

Такие специалисты легко проходят собеседования. Они могли в одиночку реализовывать сложные проекты и делать качественные продукты, о чём будут свидетельствовать их резюме. На технические и организационные вопросы интервьюера они без труда ответят и тестовые задания выполнят, так как прикладное мастерство и понимание производственных процессов у них развито.

Но спустя некоторое время после вывода Г-специалиста в команду, продуктивность команды начинает падать. Между Г-специалистом и командой возникают конфликты: у команды свой взгляд на решение той или иной задачи, а у Г-специалиста свой. Г-специалисту не будет хватать гибкости, чтобы пойти на компромисс; коммуникабельности, чтобы выслушать и понять встречное мнение; риторики, чтобы убедить команду в своей точке зрения (может быть более правильной, чем у них). Обсуждения вместо минут будут занимать часы, и часто ни к чему не приводить.

Конфликты будут доходить до руководителя. К нему придут старые члены команды и станут жаловаться на Г-специалиста. Но обвинить Г-специалиста в некомпетентности руководитель не сможет, т.к. прикладное мастерство и понимание производства у Г-специалиста развиты хорошо.

Руководитель видит одну часть системы - команду, вторую часть - Г-специалиста, но видит не все эмерджентные свойства системы (взаимодействие Г-специалиста и команды), т.к. сам в конфликтах не участвует.

Пройдет время, прежде чем руководитель поймёт, что вписать Г-специалиста в команду невозможно и, либо уволит его, либо переведёт в какой-нибудь сольный проект.

Итогом от работы с Г-специалистом для команды станут потерянные силы и нервы, а также временная просадка производительности. Однако некоторые члены команды могут набраться от него полезных знаний, что немного компенсирует ущерб от его пребывания.

Вот такой мой опыт. А встречали ли Вы Г-специалистов?

#сиОдО

2

Николай, вы точно выразились и в прямом и в переносом смысле. Люди Г. :slight_smile:
Однако, если в вашей истории руководитель это не должность, а роль (лидерская), то в плохой согласованности команды проявляется его некомпетентность.

3

Как поведёт себя в данной истории компетентный руководитель?

4

Если актер плохо играет роль, то его нужно мотивировать и учить играть роль хорошо. Илу заменить актера.
Это в теории. На деле сложнее.

5

Вот так все развиваются, работают и стихийно ) становятся специалистом то Г, то --.

6

Привет от Г специалиста! :wink:
По существу могу сказать следующее:

  1. Любой человек претендующий на объективное мировосприятие совершенствуется, и готов слушать альтернативные точки зрения.
  2. Зачастую в Г-специалисты записывают любых людей с точкой зрения отличной от вашей и/или большинства, хотя на самом деле вопрос звучит примерно как “Почему вы уверены что утверждение Х в вашей точке зрения верно?”. То есть люди призывающие других людей ещё раз подумать записываются в Г-специалисты, хотя ИМХО будут полезны при умелым с нами обращением.
    А такими темпами мы можем дойти до следующего диалога:
  • А зачем нам модуль Х, давайте его удалим?
  • Ограда Честертона.
  • Г-специалист.
7

Критиковать сложившиеся в команде подходы - это нормально. Объясню на примере:

Новому сотруднику дали задачу (у которой есть срок), которую можно решить двумя способами - традиционным (как команда привыкла) и инновационным (с которым знаком только новый сотрудник, но не знакома команда). Способ решения задачи играет роль, потому что выбранное решение команда будет сопровождать.

Новый сотрудник сделал ее инновационным способом. Команда способа не поняла (а следовательно не знает, как это потом сопровождать) и просит переделать на традиционный (время на переделку есть)

Т-специалист сделает так, как принято в команде, но затем в спокойной обстановке объяснит преимущества инновационного способа перед традиционным, так чтобы команда поняла.

Г-специалист будет настаивать на том, что нужно делать только инновационным способом, и откажется переделывать. Хоть инновационный способ может быть реально лучше, Г-специалист не сможет объяснить почему - не хватит либо коммуникабельности либо времени.