Культурные (культурно-обусловленные) роли
Вообще-то все сообщества – это community of practice, сообщества какой-то культуры (работы, исследования, развлечения – неважно, всё это синонимы “метода работы”, причём культура просто говорит, что это метод, практикуемый не одним человеком, а каким-то сообществом). При этом культур там много, это означает, что и ролей у членов сообщества много. Мы будем говорить о “культурных ролях”, когда речь идёт о членах сообществ. В курсе мы также говорили о “культурной обусловленности”, имея в виду то, что важно как-то соотнестись, как признаются эти роли самими членами сообщества или менеджерами/оргами этих сообществ и какую они используют терминологию – “обусловленность” тут означает, что не стоит сочинять самим какие-то названия. Если принято говорить “моряк”, то не надо придумывать “морепроходимец”, ссылаясь на то, что “я слышал от морепроходимцев, что их суда ходят, а не плавают, и неприлично говорить, что плавает”. Интересуйтесь в таких случаях вопросом: моряк и впрямь от “моря”, а проходимость – это чистая выдумка (причём неверная: жаргонно моряки говорят “суда ходят”, а официально они же – “плавают”, поэтому “капитан дальнего плавания”, “плавсостав”, “счастливого плавания!”, а не “капитан дальнего хода”, “ходсостав”, “счастливого хода!”. Говоря о какой-то культуре, хорошо бы быть с этой культурой знакомым и очень важно обращать внимание на язык – часто нюансы словоупотребления вам много расскажут и о культуре (методе с его предметами и разложением на составляющие) и о ролях (исполнителей метода). Впрочем, это мы уже знаем – “слова-термины неважны, ибо важны понятия, а не как их назовут, не обращайте на них внимания” и “слова-термины важны, ибо кроме этих слов у нас ничего другого нет, будем к ним внимательны”. В этом тексте мы будем придираться к словам, но надеемся, что все эти придирки к словам будут приняты не за догму, а просто за образец собственного разбирательства: вам наверняка попадутся такие группы агентов (людей и не очень), которые плохо будут укладываться в короткий список примеров этого поста. И вот тут надо будет думать самостоятельно, используя материалы наших курсов только как примеры и подсказки по типам важных объектов, которые вам надо найти в вашей ситуации.
Онтология сообщества разбиралась подробней в ряде предыдущих моих постов:
– “Альфа “метод” для сообществ, первые прикидки”, Альфа "метод" для сообществ, первые прикидки: ailev — LiveJournal – и там в первом же абзаце ссылки на другие посты этой серии, а ещё дан список культур, которые мы находим у членов сообществ.
– “Проблема наборов/collections как систем: чаще всего нет, но иногда – да”, Проблема наборов/collections как систем: чаще всего нет, но иногда -- да.: ailev — LiveJournal. Тут мы говорим, что с точки зрения орга сообщества оно позволяет ему повлиять на среду так, как он не мог бы без сообщества, и поэтому нам лучше бы это считать системой.
– “Клиентоориентированность. CRM, CJM, CXP, DXP”, Клиентоориентированность. CRM, CJM, CXP, DXP.: ailev — LiveJournal, где вводилось community member journey и перечислялись разные “сообщества вокруг компании” (stakeholder community, ролевые сообщества — клиенты, пользователи, инвесторы, сотрудники и так далее). Все эти сообщества имеют какой-то вариант journey и там появляется experience management и experience management platforms.
Как вы лодку назовёте, так она и поплывёт.
Пройдёмся по видам сообществ, которые есть у компании – и там, конечно, первое же рассмотрение будет по “явному и простому”, по роли (сотрудник, пользователь, клиент, инвестор, …), а не по “неявному и сложному”, то есть по культуре. О ролях удобно говорить, но очень легко галлюцинировать (фантазировать, но не замечать этого) о том, что эти роли делают. Очень легко впасть в сверхобобщения род-вид, и один будет говорить о рыжих, имея в виду потенциальных ведьм, а другой будет радостно поддакивать, имея в виду потенциальных участников организуемого им фестиваля. Поэтому при разговоре о роли прежде всего разбираемся с методом: что и с чем эти роли делают. “Сотрудник” компании – это роль, что она делает? В чём культура сотрудничества, что общего между программистом драйвера для нового робота и уборщицей на полставки, они вроде “сотрудники”? Вот это и есть ведущее рассмотрение: не как они называются, какую роль играют, а сама игра по роли – культура, общий для них (культура – это как раз “общий для сообщества”) метод.
Мы различаем членов сообщества по их профильной культуре, которую они как-то проявляют. Ну, или наоборот, по культуре, которой они не имеют, но по мнению какого-то орга должны иметь. Например, все эти отнесения по принадлежности к “историческим родинам” явно базируются на ожидаемом поведении от членов этого сообщества, даже если индивидуальные члены сообщества имеют своё мнение, какое поведение от какой родины (которых быстро набирается десяток разных) они будут демонстрировать вовне, какое не будут проявлять, ибо тормознут у себя сознательно для каких-то целей, а ещё есть поведение, которое просто у них проявится вовне, но не будет осознано как какой-то паттерн поведения, ожидаемое от вменяемого у них отнесения к сообществу. Это означает, что члены сообщества выполняют какую-то роль, и для каждой из своих культур эта роль разная (даём сжато список по Альфа "метод" для сообществ, первые прикидки: ailev — LiveJournal, но добавим к каждой культуре роль её агента):
- Культуры члена сообщества – роли члена сообщества (сотрудник, пользователь, клиент, …)
– мастерство мышления (общий интеллект, получаемый образованием) – личность (кошек в сообщества не берут, интеллектом не вышли)
– культура обучения – ученик (чаще всего указывается не просто “ученик”, а “где учился”)
– профильная культура сообщества – по факту вот это и будет транслироваться до уровня роли члена сообщества (сотрудник, пользователь, клиент…), при этом помним, что культура тут будет на уровне сигнатуры, а в разложении культуры на составляющие там могут появляться самые разные варианты этого разложения: сотрудник может оказаться химиком, а может оказаться и профессиональным менеджером
– культура сотрудничества и “духа сообщества” – тут “участник команды”
– ситуационная культура сообщества – обычно тут всё то же, что в профильной культуре, только ещё и знание сленга и недоступного извне знания, роль – “свой”, но по сути дела это опять-таки относится к конкретному варианту разложения культуры для заявляемой сигнатуры культуры члена сообщества. - Культуры менеджера (организации или сообщества, тут не так важно) – роли орга:
– менеджмент (и мы не разделяем тут менеджмент организаций и сообществ – всё это менеджмент, организационный или сообществ).
– продвижение (обычно – заполнение вакансий по наинизшей цене, если организация, а если маркетинг – то пополнение рядов сообщества с наилучшей юнит-экономикой).
Так что повторим: все сообщества – ролевые, даже если это роль “рыжий” (подразумевает ожидаемое оргами поведение по роли, например, посещение фестиваля рыжих), а ещё ими если кто заинтересовался – то это не просто так, а чтобы что-то сделать, так что он автоматом будет менеджером/оргом сообщества. Рассмотрение сообществ мы делаем с точки зрения менеджеров/оргов этих сообществ, которые называются очень по-разному, а в организациях ещё и имеют самые разные называния должностей, на которых они занимаются работой оргов. В литературе community manager сегодня – это специализация менеджера организации, который занимается созданием (да, иногда с нуля) и развитием сообществ ровно так, как corporate manager занимается развитием компании. Это, конечно, не строгое разделение – ибо и сами организации какие-то более организованы (компании), какие-то чуть менее (бойскауты и прочие пионеры с комсомольцами), какие-то весьма странно (политические партии старого типа, нового типа), какие-то весьма и весьма (ордена), какие-то многоуровнево (католическая церковь аж пятиуровнево), какие-то не очень организованы глобально, только локально (диаспоры, движения, любители помастерить или потанцевать).
С учётом самопринадлежности людей (а далее – и всех агентов, при этом мы ещё встретимся с аболиционизмом по отношению к AI-агентам), у нас всегда множество оргов сообщества – люди занимают какие-то роли участников сообщества, а потом вдруг становятся организаторами этих сообществ, оргами, выполняя методы работы организаторов. Важно тут отметить, что в отличие от менеджеров компании, от которых для такого будет ожидаться занятие должности “community manager” (весьма быстро растущая специализация, полно вакансий, этому уже учат – мы об этом писали в предыдущих постах серии о сообществах), исполнители ролей оргов могут вообще никаких должностей не занимать. Поэтому из сообщества сотрудников менеджер может кого-то просто удалить, чтобы никакие другие орги не конкурировали, а вот в самих сообществах удалить оргов-конкурентов не получится, более того, о них часто неизвестно. Но всё более очевидно, что и с сотрудниками тоже в плане конкуренции оргов не всё просто:
– не всегда удаётся уволить даже генерального директора (поглядите на случай увольнения Sam Altman, это войдёт во все учебники менеджмента), хотя есть примеры и наоборот – увольнения 80% сотрудников (поглядите на массовые увольнения в Twitter после приобретения его Elon Musk, это войдёт во все учебники менеджмента). Собственно, “профсоюзы”, “забастовки” и прочие движения работников как раз отсюда: перехват управления на основании того, что выполнить договорённости и уйти “по правилам” можно просто взять – и отказаться. Сообщество подчиняется навязанным ему правилам до тех пор, пока они кажутся выгодными. Если не кажутся выгодными – люди существа свободные, устраивают бунт (если проиграли) и революцию (если выиграли, выигравшую революцию бунтом не называют). Пример бунта: сотрудники Google заняли кабинет одного из менеджеров и вещали оттуда заявления для прессы, будучи не согласными с политикой компании. Их уволили – они обижались, ибо они ж вроде как “мирно бунтовали”, а это надо уважать! Нет, тут как с обычной политикой. Это всё и есть “политика”: кто и как учит людей жить (в небольшой части жизни или даже в жизни целом) так, чтобы они и сами так жили, и от других следования каким-то правилам требовали. И границы сообщества сотрудников и сообщества оргов (да, менеджеры разных компаний тоже в какой-то мере “сообщество”, это ж роль, и они лоббируют парламенты на предмет защиты своих интересов) вдруг неожиданно становятся больше, чем собственно границы менеджеров и работников одной компании – идёт обобщение по линии “классов” (марксизм ровно из этого вырос: сотрудники приравнены были к рабочим, а все рабочие вместе обозваны “пролетариатом” с едиными интересами). Суды, полиция, профсоюзное закондательство, капитализм или социализм в стране – всё это будет влиять на возможность или невозможность кого-нибудь уволить (например, увольнение беременных не везде просто даже для частных компаний, даже когда они не могут работать).
– топ-менеджеров много, они часто любят поиграть в разные интриги, подставить друг друга, побороться за бюджеты и выполнение своих KPI в ущерб другим. Часто это означает, что внутри “сотрудников” у вас нет одного орга, а есть множество оргов разных групп сотрудников, и они запросто могут идти стенка на стенку, “дружить против кого-то”. Собственно, как только вы сделали новое подразделение, все его сотрудники сразу стали внутри “нашими”, а сотрудники вовне – “не нашими”, и там сразу будет работать готтентотская мораль. Нет никаких однородных сообществ, обычно в них всегда есть “фракции”, “партии”, “клики” и прочие конкурирующие за право организовать всех остальных “внутренние сообщества” и их орги. Конечно, если приходит “совсем внешний враг”, то эта банка с пауками будет бороть внешнего врага совместно.
– менеджер как организатор сотрудников (или организатор любого другого сообщества) не единственный, кто встаёт в позицию орга. Если вы это понимаете, то всегда явно можете занять позицию организатора, а если не понимаете, то – и за вами обязательно пойдут те, кому понравятся ваши идеи. Или пойдут за кем-то другим, кто ни разу не менеджер. Таких людей обычно называют “серые кардиналы”, они есть в каждой фирме.
Кадры, персонал, человеческие ресурсы
Сообщество сотрудников может быть обозвано разными словами, давайте с ними поразбираемся, попробовав понять, какая именно роль имеется в виду, какая культура поведения ожидается от сотрудников, обозванных разными вроде как синонимами-с-нюансами. Разбираться будем с английским и немного русским, надо запоминать общее направление разбирательства, ибо в каком-то австралийском штате с английским языком значения могут быть немного другими, да и где-нибудь в Железногорске (который бывший Красноярск-26) все эти термины в разных фирмах могут иметь другие оттенки значений. Про японскую терминологию или принятую на Тайване можно даже не упоминать: придётся каждый раз узнавать тамошнюю культуру разговора о сообществе сотрудников, исповедующих общую корпоративную культуру. Корпоративная культура (в узком смысле слова): методы, которыми ведут себя работники как члены сообщества сотрудников предприятия. В широком смысле о корпоративной культуре говорится как о вообще всех методах работы, которые выполняют сотрудники предприятия – не только как сотрудничают и насколько считают возможным возражать начальникам, но и какие методы используют в инженерии, менеджменте, обучении.
Конечно, всё это вы и так знаете (это же материал курсов первой пары семестров основной программы “Организационное развитие”). Наша задача тут:
– обратить внимание на слова, которые важны и не важны. За ними прячутся понятия, которые типизированы – и разбираться надо прежде всего с этими типами.
– если говоришь роль, то за ролью скрывается метод (а в случае культурно-обусловленных ролей это ещё и культура: метод, которым пользуется много агентов, и даже необязательно людей)
– если говоришь “сообщество”, то у него какие-то орги (эти агенты могут быть вовне или даже внутри сообщества, “орг” – это роль), и эти орги конкурируют, и “сообщество” для них – система, которую они пытаются развивать, строя её из пробегающих мимо людей (рост компании, понимаемый часто не как рост числа сотрудников, а рост ресурсов, “трудовые ресурсы” тут только “в том числе”, в целом тут “рост капитала” – это императив, для других сообществ или то же самое, например, в случае тайных обществ типа общества свободных каменщиков, или наоборот – рост численный, типа роста паствы в церквях и поэтому вечные дискуссии о прозелитизме).
Вернёмся к сотрудникам организации (фирмы, корпорации – любой организации как группы людей, где понятно как устроено распоряжение трудом и капиталом). Организация – это группа людей, поэтому мы вполне обоснованно можем считать, что организация в том числе является и сообществом его сотрудников, при этом границы организации сегодня рассматриваются ещё часто и за пределы сообщества этих сотрудников, прихватываются и другие сообщества (скажем, пользователей – и на них сегодня с целью упрощения масштабирования пытаются сдвинуть вопросы поддержки продуктов и сервисов компании, это активно обсуждается в литературе по менеджменту сообществ, прежде всего сообществ пользователей и клиентов). По большому счёту, организации – это прежде всего сообщества с более-менее автономными членами (самопринадлежность людей в организации!) с разной степенью понятности и определённости распоряжения трудом и капиталом, там шкала от “жёстко организованное сообщество” (организация) до “никак не организованное сообщество” (классическое “сообщество” в бытовом понимании – и дальше попытки различных оргов это сообщество как-то организовать на практикование какой-то культуры, выполнение каких-то проектов).
В 20 веке сотрудников называли “кадры”, серая неразличимая масса:
– personnel/кадры. Кадрами занимался директор по кадрам, personnel manager/officer – он обычно ограничивался ведением кадрового учёта (record-keeping) и соблюдением норм законодательства о труде (compliance).
– staff тут обычно группа поменьше, например administrative, managerial, or support roles, чаще всего не включает топ-менеджмент, то есть executives, это формальный тон, близко к канцеляриту. “The hospital staff are dedicated to providing excellent patient care.”, “Staff meetings are held every Monday to coordinate department activities”. По-русски про staff обычно и говорят “персонал”, ибо “персонал” в целом – кадры.
Но уже в 90е годы перешли к human resources/кадры (ср. “кадры решают всё”) – так называют и подразделение, которое занимается менеджментом сообщества работников/сотрудников, но так называют иногда и самих сотрудников, они ж для менеджмента “ресурсы”. Сам термин произошёл из-за понимания, что “кадры решают всё”, это ключевой ресурс, требует не просто учёта, а какой-то заботы, развития. Роли оргов для HR (в России они и сейчас все HR) – “директор по кадрам/персоналу” (чаще всего – зам. гендиректора), Human Resources Manager (HR Manager), HR Coordinator, HR Director, Chief Human Resources Officer (CHRO). Там было две проблемы:
– ресурсы были безличной массой, но её следовало как-то развивать. Когда-то я видел, как у крупного холдинга поменялся владелец, и новое руководство обратилось с трибуны к руководителям дочерних и зависимых обществ этого холдинга: “вы – наши активы!”. Зал вздохнул, и сразу стало понятно, что в этот момент все “активы” обратились в “пассивы” – никаких инициатив не будет, будет “я начальник – ты дурак”.
– HR-директора брали на себя “всё, что про людей”. И записывали это в свои учебники. И если сравнить то, чем должен заниматься какой-то линейный менеджер (скажем, начальник отдела) и HR-директор, то списки методов существенно совпадали (ибо обе роли считали себя ответственными за карьеры, уровень зарплаты, награждения, обучение и т.д.). После этого в головы всем менеджерам приходила мысль о том, что HR подменяет их функции (и это правда), чего не было у “кадров” – и слишком активные HR-директора становились не лучшими друзьями всех менеджеров, а наглыми оккупантами, конкурентами за полномочия.
Но также существует и общий термин employee, подчёркивающий отношение найма. Для сообщества нанятых работников есть Employee Relation Officer. Он занимается “построением отношения хозяев с нанятыми” – решает конфликты, устанавливает правила поведения, доводит информацию. Полагалось в крупных компаниях для каждой группы stakeholders делать группу поддержки хороших отношений (stakeholder relations office) компании, воплощаемой то ли правлением, то ли просто гендиректором как “единоличным исполнительным органом”, то ли советом директоров или просто собственников. Так что employees тут получили свой офис приглядывания за отношениями на тему “у нас с вами всё в порядке” по той же линии relations, что и public relations, investor relations, government relations, customer relations.
В начале 21 века начался переход от “человеко-ресурсной” терминологии к более личностно-ориентированной. Это отражалось главным образом в том, что к неизбежным “кадровым ресурсам” добавлялось что-то про собственно личности. Так, появились многочисленные специализации внутри HR management, например, часть работников считалась talents/талантами, это когда вопрос стоит об степени интеллекта (“калибр личности”) и профессионального мастерства. Иногда talent management вообще распространялся не только на лучших людей (скажем, “кадровый резерв”), но вообще на всю компанию. Иногда признавалось, что это не humans (биологические люди, личности неважны), а people (всё-таки личности) – и терминология где-то с 2010х пошла меняться на people operations.
В 20е годы всё это разнообразие титулов (employee engagement manager, internal communications manager, culture and engagement director, diversity and inclusion manager – это где глубоко проникли идеи квотирования, people operations management, talent development management, wellness program manager и даже employee eXpereience manager) быстро сходит на нет. Тут действует несколько факторов:
– поскольку надо привлекать таланты, им придумывают самые разные должности, одна другой краше. Этот тренд относится и к самим привлекателям талантов. Поэтому новых терминов появляется много, но общее число использований каждого из этих терминов для названий должностей незначимо по сравнению с общим термином HR.
– быстро оказывается, что каждый отдельный термин даёт какой-то один акцент работы с сообществом сотрудников, поэтому из “ответственного за всё с людьми” красиво по-новому названная должность становится просто одной из специализаций внутри HR office.
– и главное: растёт понимание, что и “кадрами/ресурсами”, и “людьми/талантами”, а также корпоративной культурой как поведением этих кадров/людей должны заниматься на каждом рабочем месте. Всё как обычно с “офисами”: офис поддержки качества был, чтобы помочь сотрудникам заниматься качеством на своих рабочих местах тогда, когда они этого не умели. Научились – всё, качество повсеместно, им озабочены вообще все в компании, офис не нужен. Проектный офис – да, проектное управление поначалу сложно, надо было помочь проектным менеджерам стартовать и вести проекты, а потом все менеджеры научились управлять проектами – и проектный офис уже не нужен (а лучшие переключились на управление программами, чтобы выжить в ситуации утери фронта работ). Вот ровно та же история: какой-нибудь титул chief culture officer быстро вошёл в моду, и не менее быстро вышел из моды: How to ensure everyone owns company culture. Это проявление ровно того самого противоречия: если за корпоративную культуру ответственен специально обученный и выделенный для этого человек, то чем там занимаются все менеджеры компании?! When leaders see themselves as chief culture officers, it takes away excuses like “HR owns that” or “it’s not my responsibility.” It creates a “see something, say something” effect where cultural issues are flagged more frequently. Shared ownership for culture also places responsibility for activating culture with the same individuals who activate business strategy, forcing tighter alignment between the two.
– но специализация таки проявляется, ибо какие-то люди должны удерживать инфраструктуру онлайн социальных сетей компании, и вот они будут employee community managers (но речь тут об онлайн-сообществах, хотя и внутренних, а не внешних).
Говорим о командах и человеко- (а не задаче-) ориентированном лидерстве
Текущий тренд – меньше говорить об employee, personnel, staff, больше говорить о team member, то есть от “организации” (а команда – это организация, конечно) обратиться к “чувству принадлежности”, упереть на “членство в сообществе”. Акцент тут не на “сотрудничестве в рамках организации” (это звучит канцеляритно, принадлежность к организации ощущаться может слабо), а на “командную работу”, как в спорте (и это все видели, а принадлежность к команде может ощущаться сильно). Поэтому не staff или personnel, а team.
В целом темы лидерства и работы с сообществами существенно пересекаются, ибо им надо “вовлекать в нужное”:
– лидерство (которое знает, какие там роли нужны – им это сказали оргпроектировщики) задаёт нужные культуры (в узком смысле слова “культуру сотрудничества”, которую лидерство должно катализировать, но и в узком смысле – нужно вовлечь работника, чтобы он добросовестно выполнял свою роль, то есть принёс предприятию нужное мастерство, развивал это мастерство и ещё сотрудничал с остальными людьми в графе создания целевой системы).
– управление сообществами сегодня по факту расписывает, что ж такого должен делать лидер, ибо у “лидерства” вроде как никакой особо теории нет (кроме невнятных отсылок к “корпоративной культуре”, “катализированию сотрудничества” и дальше куда-то в зоопарк психологических, социопсихологических и чисто социологических теорий), ибо подспудно все понимали, что “лидером должен быть каждый”. А вот у управления сообществами вроде как всё становится на промышленные рельсы: участвовать в сообществе вроде должен каждый, но менеджер сообщества – выделенная роль. Это стало возможным с того момента, когда компания пыталась заниматься внешними “тусовками” (клиенты, пользователи, инвесторы и т.д.), где появилась профессионализация community management. И эти же методы (эта же культура “управления сообществами” через выход на культуру этих сообществ, техники вовлечения, всяческие идеи типа journey) теперь рассматриваются для сообщества сотрудников.
С лидерством тут нужно быть аккуратней, ибо начальная дискуссия там была задаче-ориентированного (авторитарного, никаких дискуссий) лидерства против разного другого, а потом это “разное другое” стало уж совсем разным, там и развивать ведомых (leader-follower) надо было, и стратегировать для них, и организовывать труд, и создавать атмосферу сотрудничества, и уходить от авторитаризма к тому, что все по очереди становятся лидером, и к тому, что все вообще занимаются лидерством, и заодно сегодня по этой линии влезает социализм и квотирование (работу делают не те, кто лучше, а кому разрешено по квоте – те, кто похуже, они ж не как люди похуже, а просто работу хуже делают! Но это не повод их не нанимать). Это совершенно отдельный разговор о том, как менялись теории лидерства. Но в целом идёт конвергенция/слияние идей лидерства и управления сообществами: все они сводятся в конечном итоге к engagement, вовлечению в какую-то культуру, в какое-то сообщество.
Современные идеи community management проникают из арсенала управления другими ролевыми сообществами (клиенты, пользователи и т.д.) в корпоративное лидерство, и лидерство уже время от времени начинают трактовать как управление “сообществом сотрудников”/“internal community”. Скажем, идея из превращения проходящих мимо компании людей в пользователей и клиентов (в текущих бизнес-моделях сначала надо дать попользоваться, а потом уже просить деньги – поэтому пользовательское сообщество больше, чем сообщество клиентов – клиенты/customers уже платят, их меньше!) путём customer journey, проходящих через спроектированные для них touchpoints превращается в несколько разных интересных идей для сообщества сотрудников:
– карьерное путешествие надо делать нелинейным, вместо “водопада” career ladder надо делать career lattice. И да, employee journey тоже уже говорят. И об employee eXperience.
– идея метода “пропитки” в корпоративных изменениях, которая даётся в курсе “Системный менеджмент” сводится к тому, что не все touchpoints проектируют формальные лидеры (скажем, сотрудники предприятия в рамках распределённого лидерства), есть и неформальные лидеры у которых совсем другие организационные идеи, “невидимые” конкурирующие орги сообщества. И поэтому мы должны суть происходящих изменений разъяснить этим “серым кардиналам”, чтобы в ходе невидимой нам части employer journey не оказалось, что тамошнее лидерство будет посильней нашего. Надо “перевербовать” этих “серых кардиналов”, включить их (даже если мы их не знаем) в систему распределённого лидерства. Да, “пропитка” может пониматься как один из методов в составе “распределённого лидерствао”. Три варианта рассказа о том, как мы добиваемся распространения какой-то культуры в организации (или в не так уж сильно организованном сообществе, тут это неважно): “пропитка”, распределённое лидерство, идея “путешествия”.
Сегодня: цифровая трансформация и AI.
В целом по отношению к team member (хотя это всё те же employee, staff!) опираются вроде как на те же теории, что в community management:
– теории мотивации (психологические, типа SDT), в соответствии с которыми разные методы community management для сотрудников будут пытаться выдержать какой-то баланс/компромисс между отрицательной стоимостью труда и “психологическими плюшками вроде принадлежности к сообществу, автономности, предъявления компетенции”, особенно для талантов. Вложить минимум, получить максимум. И тут важно, что принадлежность к сообществу (“быть сотрудником фирмы”) – один из мотивационных факторов быть вовлечённым во что-либо. Тут часто обсуждают всякие incentives и то, что “работать в хорошем коллективе” ценится часто больше, чем “возможность получить зарплату чуть выше, но какой там коллектив – неясно”.
– теории сообществ (психосоциальные, типа SOC), по которым вовлечение ведёт к чувству принадлежности и наоборот. С задействованием этих теорий обсуждается обычно корпоративная культура (культура – упор на shared поведение, забота каждого, распределённое лидерство).
Но нельзя сказать, что эти теории так уж хорошо работают. Лучшие книжки не опираются на набор понятий из этих теорий, а предлагают набор удачных методов работы – они устроены инженерно. Похоже, что “по теории, основанной на формулах/правилах” в этой предметной области сделать ничего нельзя, как нельзя сделать хороший парсер, основанный на правилах языка – природа явления тут та же: паттерны происходящего в головах членов команды не “ухватываются” теориями, поэтому надо будет применить какой-то распознаватель паттернов на нейронной сети (мокрая нейронная сеть талантливого лидера вполне подойдёт). Тем самым психология, психосоциология как “науки о паттернах поведения людей и людей в их группах”, вполне возможно, будут развиваться так же, как развивается лингвистика: текущие теории будут обнулены, как обнулена сейчас лингвистика (там действовала поговорка “каждый раз, когда увольняем одного лингвиста, качество нашего машинного перевода растёт”, Горький урок ABBYY: как лингвисты проиграли последнюю битву за NLP - Системный Блокъ), а работающая автоматизация будет устроена на сухих нейросетках (“каждый раз, когда увольняем одного психолога, качество нашего лидерства растёт”). Это общий тренд, я скоро напишу об этом подробней.
Так что общение всё больше и больше асинхронное и текстовое (социальные сети, включая внутренние), собранность компании (в том числе нацеленность на реализацию стратегии, а также поддержка стратегирования) обеспечивается цифровыми методами, и там появляются internal community management и HR Tech, но ещё и “лучшим психологом” (потому как нет зацикленности на одном наборе произвольно выбранных понятий какой-то одной теории психологии) и лучшим социологом (всё то же самое) будет AI-агент, постоянно доучивающийся и хорошо распознающий паттерны, и умеющий уболтать кого-то уже не хуже человека (это уже сегодня!). Так что лидерство и работа по engagement потихоньку перейдёт к AI, тут будет получше, чем с людьми.
Картинка про то, куда это всё катится. Сообщества – это ведь community, community — Викисловарь, коммунизм где-то рядом, истории про приход на работу когорты поколения Z (и они не сами по себе такими стали, они просто реализуют идеи старших товарищей – их такими воспитали):
