Первое, что мне вспоминается про редукционизм - это попытки объяснить сложные психические феномены, такие как сознание, эмоции или решения, в терминах активности отдельных нейронов или нейронных сетей в мозге. Или, например, утверждения такого формата: “любовь – это всего лишь химическая реакция в мозге, вызванная выделением окситоцина и дофамина”.
Но есть примеры значительно менее заметные и потому более неприятные. И как это ни удивительно, мне кажется, что в управлении организацией редукционизм и холизм часто идут “рука об руку”. Попробую привести пример.
В компании не выполняется план продажи собственник принимает решение заменить руководителя отдела продаж. Часто в подобных ситуациях подход собственника в том, что достаточно сменить руководителя отдела, и дальше тот сам все сделает, приведет в порядок и перестроит. Это очень удобная мысль для собственника, но реальное положение дел, как правило, сильно отличается. И от ландшафта отличий конкретной компании такая позиция собственника может быть как холистической, так и редукционисткой.
В конкретном случае проблемы с продажами могут быть связаны не с качеством работы непосредственно отдела продаж (ни руководителя, ни его сотрудников), а с работой отдела маркетинга. Например, потенциальные клиенты, которых приводит отдел маркетинга, не соответствуют целевому сегменту по объему заказов и поэтому конверсия в сделку в отделе продаж очень низкая. В свою очередь, проблема с качеством работы отдела маркетинга может быть связана не с самим этим орг. звеном, а с тем, что привлечение потенциальных клиентов из нового сегмента требует дополнительных инвестиций, а собственник не готов их выделять. Так круг замыкается. До тех пор, пока в голове собственника будет рассматриваться только системный уровень отдела продаж и не будет предпринято попыток понять, а что там вокруг в системном окружении (или выше?!), действительно ли во всех остальных уровнях в порядке и проблема решается на нужном уровне, проблема решена не будет. Это пример редукционизма.
Холизм часто проявляется в сценариях реализации изменений. Например, собственник сталкивается с непрофессиональным поведением сотрудников в во время продажи и решает изменить ситуацию. Что он обычно делает? Он собирает сотрудников и иногда их руководителей и сообщает им свою позицию, как надо вести себя “правильно” по его мнению. Иногда требует уволить виноватых и даже их руководителей, но это в данном случае не существенно. Существенно то, что он рассуждает с позиции собственника или иногда клиента организации (их ролевых интересов и предпочтений) и игнорирует “нижележащие” системные уровни. Он не рассматривает контекст ни руководителей, ни их подчиненных, на пытается разобраться в том, какие роли они выполняли во время возникновения проблемной ситуации (“свои” или нет?), какие ролевые интересы у них, нет ли конфликта интересов, предоставляет ли компания возможность удовлетворить ролевые интересы, демонстрируя “правильное с точки зрения собственника” поведение или нет? Без рассмотрения “нижележащих уровней” проблема также не имеет шансов быть разрешенной. В лучшем случае, на какое-то непродолжительное время сотрудники мимикрируют, но потом все снова откатится к старому поведению, потому что никакой реальной “утряски интересов/предпочтений”, никакого “договаривания” заинтересованных сторон на самом деле не произошло.
Что касается наблюдений за собой - мне сложно вспомнить подобные ситуации. Конечно, они есть, но скорее всего статистически происходят реже, чем у моего окружения и потому сложно детектируемые для меня. В основном я занят попытками скорректировать подобные ситуации, возникающие в окружении.
Как я пытаюсь исправлять “несистемность”? Чаще всего “вожу за ручку” по системным уровням, помогаю увидеть роли с их интересами и предпочтениями (как правило, замечают себя и в лучшем случае ближайшее окружение, но редко), стараюсь показать на примерах и опыте из прошлого, почему те или иные решения не работают и не работали раньше, и в будущем не будут работать, ибо они не учитывают существенные особенности конкретной ситуации. Инициирую встречи, на которых стараюсь “договаривать” не учтенные роли с их интересами.
Собственную “несистемность” преодолеваю за счет обучения, за этим и пришел на курс и стараюсь проходить его “без отрыва от производственной практики”.
Важно отметить, что все приведенные рассуждения лежат в рациональной плоскости, в предположении, что все агенты “приблизительно” вменяемы и воспринимают информацию рационально. На практике это не так, люди часто ведут себя иррационально и рациональные аргументы “выслушиваются и складываются с стол”, то есть не меняют поведения агентов в реальном физическом мире. Но это тема для отдельного обсуждения.