Собственники и директора по развитию компаний часто имеют не трудности в определении подходящей стратегии, но проблемы в невозможности её реализовать, какой бы она ни была: нет механизма проведения изменений, которые неминуемо потребуются в ходе достижения целей сформулированной стратегии. Поэтому приоритетной целью становится формирование механизма изменения рабочих процессов компании, и это тоже является стратегией! Рабочие процессы (методы работы, поддержанные мастерством сотрудников и инструментами, например роботами или даже просто софтом):
– должны быть осознаны и описаны, при этом в силу масштаба компании это не должно происходить централизованно (будет “бутылочное горлышко”)
– должен быть метод определения приоритетов в изменении рабочих процессов, ибо если запланировано 300 оргизменений прямо сейчас, то никаких топ-менеджеров не хватит их отследить
– должен быть метод разработки и развития новых рабочих процессов для реализации новой стратегии
– должен быть предложен метод постановки новых рабочих процессов, ибо спроектировать – это не значит, что рабочие процессы освоены работниками и выполняются
– должна быть налажена работа по орг-архитектуре компании, ибо для новых рабочих процессов оргструктуру компании надо перепроектировать, исходя из современных воззрений на связь продукта и оргструктуры.
– должна быть проведена реорганизация оргструктуры компании согласно новым архитектурным решениям, а это прежде всего мастерство в лидерстве.
Всё это требует переопределения ролей топ-менеджмента с текущих ролей “траблшутеров” в конкретных проблемных проектах (сделках, договорах, исправления отдельных обнаруженных ошибок) на роли организаторов, которые занимаются рабочими процессами. Те менеджеры, которые не в состоянии выйти на уровень организации работ по новым процессам, но просто занимаются микроменеджментом каких-то отдельных проектов, должны иметь ровно этот статус – проектных менеджеров, но не топ-менеджеров, у которых предметом работы является не столько проектная “операционка”, сколько развитие компании, так что “операционка” у них – по проектам развития. Конечно, топ-менеджеры принимают участие в решении насущных операционных проблем (проблем текущих рабочих процессов), но это должно быть 20% времени и должно проводиться главным образом для понимания сути проблемы и проектированию мер избегания подобных проблем в будущем. Но 80% времени топ-менеджмент должен заниматься реорганизацией компании:
– сначала выполняя текущую стратегию (она какая-то есть, ибо компания что-то делает. Её нужно восстановить и документировать)
– выполняя новую стратегию по достижению возможности быстрого проведения оргизменений, не отстающего от скорости появления проблем (изменений в продуктах, рынках, геополитике и прочих неожиданностей, которые всегда будут). Эта стратегия даёт приоритет быстрой перенастройке рабочих процессов в ответ на изменение стратегии в силу внешних и даже внутренних обстоятельств
– далее рутинно выполняя стратегирование с актуализацией стратегии в ответ на неминуемые изменения во внешней среде компании и далее выполняя проекты оргразвития для соответствия уточнённой стратегии, в цикле непрерывных оргизменений.
В большинстве компаний (возможно, и в вашей) топ-менеджеры не способны обсуждать проблемы оргразвития, ибо не отличают работы и методы работы, функциональные роли и должности, ведь они менеджеры “по наитию” и не имеют профильного образования по проведению организационных реформ.
Особые проблемы тут по линии цифровой трансформации: не различаются роли “айтишников” (работа в профессиональной области программной инженерии, проектирования баз данных, поддержки компьютерной аппаратуры) и специалистов в предметной области какого-то из рабочих процессов (корпоративные финансы, пользовательская поддержка, биллинг, взаимодействие с контрагентами разной природы, инженерия софта, инженерия “железа” и т.д.). Это не позволяет отделить проектирование рабочих процессов от их айтишной поддержки, не даёт наладить эффективное разделение труда в компании. Такие тренды, как LowCode не замечаются, использование операционного софта для оргмоделирования не проводится, поэтому до сих пор выполняется поговорка “программное обеспечение всегда опаздывает” (сегодня это “цифровая трансформация всегда опаздывает”).
К сожалению, реализация необходимых изменений невозможна путём обучения топ-менеджмента каким-то конкретным методам работы. Сами меняющиеся методы работы являются предметом рассмотрения, речь идёт о “методах работы с методами работы” (методах мышления о рабочих процессах), а ведь рабочие процессы все базируются на уникальных прикладных знаниях. Ни один менеджер не сможет глубоко погрузиться сразу во все изменяемые рабочие процессы компании (топ-менеджмент – это “генералисты”, а не “узкие специалисты”), но команда топ-менеджеров должна, тем не менее, согласовывать между собой изменения в разных рабочих процессах, говорить на одном языке. Более того, кроме общего умения точно ориентироваться в незнакомых из прошлой жизни ситуациях, а также быстро принимать решения по действиям в этой ситуации (выбирать стратегию, предлагать метод работы по преодолению проблем), надо ещё и научить переходить к действиям (часто даже топ-менеджеры не берут инициативу на себя, а только “готовят предложения” начальникам – хотя сами вполне обладают всеми полномочиями по реализации предлагаемых ими же решений).
Команда топ-менеджеров должна получить образование в области методов мышления, общих для самых разных предметных областей и даже более общих, чем поддержка маркетинга, менеджмента, инженерии, цифровизации (ибо надо будет принимать решения на стыке всех этих предметных областей – то есть говорить на языке, одинаково приложимом к этим предметным областям). Такое корпоративное образование даёт программа “Организационное развитие” Школы системного менеджмента.
Рекомендуется организовать обучение команды топ-менеджмента по курсам первых трёх семестров программы “Организационное развитие” (тексты курсов доступны бесплатно для ознакомления на https://aisystant.system-school.ru):
– Моделирование и собранность. Этот курс уменьшит ошибки в понимании между топ-менеджерами, а также топ-менеджерами и их подчинёнными. Проблема в том, что ошибки в понимании связаны с актами совместного принятия решений, и это принятие решений занимает очень немного времени, но вот выполнение ошибочно понятых договорённостей ведёт обычно к переделкам – и тут речь может идти о потере времени на недели и даже месяцы. Поэтому небольшой прирост в точности понимания ведёт к резкому уменьшению общего времени работы, не столько за счёт уменьшения на время принятия решений (оно незначительно), сколько за счёт уменьшения количества ненужной работы по двух-трёх-пятикратным переделкам.
– Системное мышление и методология. Эти курсы учат тому, как договариваться по поводу методов работы (рабочих процессов), как их моделировать, как гарантировать, что эти методы работы работают с необходимыми объектами внимания топ-менеджеров. Именно в этих курсах топ-менеджеры учатся проводить рассуждения с использованием системного подхода, связывающие продукты и сервисы компании с каким-то разделением труда между подразделениями компании.
– Системный менеджмент и инженерия. Эти курсы учат собственно проведению изменений: дают представление о проектировании и производстве продуктов и услуг (курс “Системная инженерия”), обучения сотрудников новым методам работы (курс “Инженерия личности”: как обучить сотрудников новому мастерству) и современному менеджменту (“Системный менеджмент”), включающему как операционную работу, так и организационные изменения с раскрытием лидерства с опорой на орг-проектирование и орг-архитектуру.
Обучение по этим курсам займёт порядка 9 месяцев (каждый семестр примерно трёхмесячный), в этих курсах нет “учебных задач”, все организационные изменения начинаются прямо в ходе учёбы – домашние задания все связаны с мышлением о рабочих проектах. Конечно, нельзя ожидать, что эти курсы дадут резкие изменения. Задача – “научить ловить рыбу”, а не “накормить рыбой”. Ибо организационные изменения требуются постоянно, изменения стратегии ожидаются постоянно, неожиданности приходят каждый день – и любое разовое оргизменение, проведённое внешними силами, окажется недостаточным. Скорости обучения топ-менеджеров современному менеджменту (сейчас они “менеджеры по наитию”, просто много насмотрены, как устроен менеджмент в других компаниях, но не в состоянии понять, как перенести какие-то методы менеджмента в новую ситуацию) мало отличаются от скорости обучения другим видам мастерства – иностранным языкам, лёгкой атлетике. Так, через три дня интенсивных занятий иностранным языком или лёгкой атлетикой результаты будут невидимы. Через три месяца – иностранный язык будет освоен не более, чем на уровне “как пройти в библиотеку”, в лёгкой атлетике результаты только-только начнут проявляться. Через год – результаты будут существенными и заметными по сравнению с необученными людьми невооружённым взглядом. В обучении менеджменту и инженерии всё обстоит примерно так же.
Дополнительно можно посмотреть доклад Андрея Яхновца (исполнительный директор “Юрспектр”, 800+ сотрудников) “Опыт обучения корпоративных групп на курсах ШСМ”, https://youtu.be/d7jZDUfO660?si=C0oCOiMlFlOHuypR&t=7618, там даются рекомендации, как лучше организовать подобное обучение и какие ожидать результаты.