Недавно я впервые провела организационные изменения в нашей компании. Когда я пришла в компанию, все продакт-менеджеры взаимодействовали с аналитиками по user research, которые общались с клиентами. Затем аналитики создавали презентации и делились ими со всей компанией, включая продакт-менеджеров. Информация была поверхностной, и мне как продакт-менеджеру было сложно воспринимать её, так как я не могла задать уточняющие вопросы этим же клиентам, попросить у них блупринты с примерами или узнать, какие из всех проблем для них являются наиболее актуальными. Например, аналитик мог сказать, что новая AI-функция бесполезна, потому что она не определяет тип стен, а только общее количество стен в линейных футах. Меня интересовало, как оценщик определяет тип стен по блупринту, могут ли на одном плане быть разные типы стен, сколько различных типов стен существует, как они обозначены на плане, какой символ наиболее распространён для архитектурных блупринтов, где затем оценщик ищет информацию о каждом типе стены и т.д.
Мы столкнулись с необходимостью найти product-market fit, и с текущей работой мы были не очень продуктивны, поскольку каждый feedback от клиентов занимал кучу времени. Например, один из продакт-менеджеров хотел сразу натренировать модель для поиска нескольких символов на одном плане (как бы чем больше модель может тем лучше). Однако я предложила сначала понять use case. Напрямую общаясь с клиентами, я поняла, что если стены обозначены несколькими разными символами на одном плане, то это ошибки архитектора (оценщик сразу понимает это), то есть нам даже не надо тратить на это своё время.
Проблема заключалась в том, что аналитики, не обладая знаниями предметной области и не имея нашего софта на своих компьютерах, не могли углубиться в детали и обсудить важные для разработки и дизайна вопросы. Мне как продакт-менеджеру было сказано научиться работать с аналитиками, ведь у нас была коллаборативная команда. Сначала я предложила аналитикам установить наш софт и возможно провести демо-обучение, чтобы мы лучше понимали друг друга. Затем я решила заранее формулировать вопросы, что могло помочь, и стала проситься на их встречи. Однажды я задала вопрос, который по мнению аналитиков был неуместен, и мне было сказано сидеть и молчать. После нескольких месяцев неудачных попыток, я разработала и предложила новую программу, которую назвала “Takeoff Champions”. Программа включала участие шести разных клиентов из разных специальностей и компаний разного размера, которые хотели с помощью автоматизации и AI стать более эффективными и быстро создавать сметы, а также влиять на разработку, дизайн и будущее автоматизации в строительной индустрии.
Эта программа также помогла мне объяснить нашему Chief Product Officer, почему нам нужно подождать с предоставлением клиентам возможности использовать функцию на нескольких планах одновременно. Учитывая, что наши клиенты обычно используют нашу программу на максимум 5-6 планов, сначала нужно увеличить точность, затем натренировать модель на других типах планов, а потом уже рассматривать batch processing.
Я создала рабочий продукт этой программы и предложила её своему менеджеру как пилотный проект на пару месяцев, чтобы оценить её эффективность. После моделирования программы, я начала рекрутировать кандидатов.
Характеристики программы:
- Кандидаты могут тестировать софт до публичного релиза, и все разрабатываемые функции могут быть протестированы клиентами, при этом изменения могут вноситься “на лету”.
- Продакт-менеджеры и клиенты встречаются через неделю на протяжении нескольких месяцев, что позволяет наблюдать, как клиент использует новую функцию, видеть изменения и интеграцию функции в рабочий процесс. Продакт-менеджеры могут сразу же задавать вопросы и утверждать приоритеты для разработчиков на основе общения с клиентами.
- Клиенты делятся блупринтами, рабочими кейсами, тестируют новые функции в рабочем процессе и дают обратную связь по рабочим проектам с примерами и предложениями.
В процессе появились разные моменты, которые меня заинтересовали. Я всё чаще слышала от клиентов, что наши AI-функции выглядят как “чёрный ящик”, и они не понимают, как это работает. Даже термин “computer vision” юридический департамент не разрешал мне использовать. Написав некоторый скрипт и утвердив его с юридическим департаментом, я смогла хотя бы немного приоткрыть завесу тайны для наших клиентов. Очень долго я пыталась объяснить, что клиенты не будут доверять результатам моделей, о которых они вообще ничего не знают и тем более не видят нас (нашу компанию) как просветителей в этой области, если мы всё время будем пытаться скрыть важные аспекты, думая, что наши конкуренты что-то узнают. В итоге очень печально видеть, как конкуренты, которые конечно же смогли тоже создать похожий продукт, теперь очень открыто говорят и рассказывают о том, что и как они делают с помощью AI, тем самым завоёвывая внимание и доверие клиентов, а ведь мы были первыми с точки зрения создания продукта на рынке. Это уже другое организационное изменение – корпоративная культура.
Я думаю, что в индустрии, где сложно стать очень экспертным знатоком предметной области, вести такой близкий контакт с клиентами очень важен.
Сейчас мы смогли внести корректировки по новым инструментам в течение нескольких недель после первого релиза, что раньше никогда не происходило (это уже другое организационное изменение – улучшение общей продуктивности). Мы также смогли понять, что именно важнее с точки зрения автоматизации рабочего процесса для подрядчика в сфере интерьерных работ и приоритизировать задачи. У нас есть реальные кейсы, блупринты для AI/ML команд чтобы лучше натренировать модель, а что может быть немного важнее – это контакт и доверие, которые мы нарабатываем с клиентами. В дальнейшем мы хотим, чтобы эта программа была доступна и для идеи cloud sync.
В дальнейшем я бы хотела изменить рабочую культуру. Я вижу мало агентности, саморазвития, но это очень сложно изменить, пока непонятно, как это сделать. Сейчас я вижу как другие менеджеры хотят чтобы их продакты тоже начали похожие программы для своих продуктов. Поэтому надеюсь, что в итоге это положительно скажется и на других командах и продуктах.
Сейчас уже понятно, что проблемы есть в каждой компании и в каждой компании они свои. У меня до положительного орг изменения был очень негативный опыт и казалось, что уже ничего не получится и нужно принять ситуацию, мне не хватало полномочий и я не знала как обходить разные политический ситуации, которые создают орг изменения (одно дело, когда это твоя работа проводить орг изменения, а другое дело когда ты из своей роли пытаешься улучшить процесс для всей организации). Орг изменения проводить очень сложно и долго, возможно только для меня, но мне по крайней мере их проводить было не легко по сколько я не имею полномочий для этого и я новый человек в компании. Не смотря на это у меня имеется агентность преобразовывать процессы и делать мир лучше из своей роли, так что я буду дальше пытаться проводить положительные изменения.