По ряду причин пришлось немного погрузиться в изучение методики OKR используемой в процессе стратегирования организации в которой сейчас работаю.
Решил воспользоваться моментом и кратко описать основные принципы методики OKR, а также сравнить её с ранее изученной в рамках курса Практики Саморазвития ШСМ практикой стратегирования.
Что такое методика OKR?
OKR (Objectives and Key Results) — это методика постановки целей и измерения результатов, которая помогает организациям, командам и отдельным сотрудникам фокусироваться на ключевых приоритетах и достигать измеримых результатов.
Методика была разработана в Intel и получила широкое распространение благодаря успешному применению в таких компаниях, как Google. В общем довольно старая штука.
Ключевые прнятия OKR
-
Objectives (Цели) — это амбициозные, качественные и вдохновляющие цели, которые задают направление. Они отвечают на вопрос “Что мы хотим достичь?”.
-
Key Results (Ключевые результаты) — это количественные показатели, которые позволяют измерить прогресс в достижении целей. Они отвечают на вопрос “Как мы поймем, что достигли цели?”.
Что же нужно сделать чтобы следовать методике OKR или его величество Алгоритм
1. Определение целей (Objectives)
Сформулируйте 3–5 амбициозных, но достижимых целей на определенный период (например, квартал).
Цели должны быть вдохновляющими, четкими и ориентированными на результат.
2. Определение ключевых результатов (Key Results)
Для каждой цели установите 2–5 ключевых результатов.
Ключевые результаты должны быть измеримыми, конкретными и ограниченными по времени. Используйте метрики, которые можно отслеживать (например, процент роста, количество новых клиентов, уровень удовлетворенности).
3.Согласование и коммуникация
Убедитесь, что OKR согласованы на всех уровнях организации (компания, команда, индивидуальные OKR).
Донесите OKR до всех участников, чтобы каждый понимал, как его работа связана с общими целями.
4. Реализация и отслеживание
Регулярно отслеживайте прогресс (например, еженедельно или раз в две недели).
Используйте инструменты (таблицы, специализированные программы) для визуализации прогресса.
5. Анализ и ретроспектива
В конце периода (например, квартала) проведите анализ достигнутых результатов.
Оцените, какие цели были достигнуты, а какие нет, и почему.
Используйте полученные знания для улучшения процесса постановки OKR в следующем цикле.
6. Итерация
На основе анализа скорректируйте цели и ключевые результаты для следующего периода.
Постоянно улучшайте процесс, учитывая обратную связь и изменения в бизнес-среде.
Наиболее частые ошибки при внедрении OKR
1.Слишком много OKR
Постановка большого количества целей и ключевых результатов приводит к распылению внимания и снижению фокуса. Рекомендуется ограничиться 3–5 целями и 2–5 ключевыми результатами для каждой.
2. Недостаточная амбициозность целей
Цели должны быть вдохновляющими(сложными, но достижимыми). Если цели слишком простые, они не мотивируют и не приводят к значимым результатам.
3. Отсутствие измеримости
Ключевые результаты должны быть количественными и измеримыми. Если результаты формулируются слишком абстрактно, невозможно оценить прогресс.
4. Несогласованность OKR
OKR разных уровней (компания, команда, индивидуальные) должны быть согласованы между собой. Если этого нет, сотрудники могут работать над задачами, которые не влияют на общие цели.
5. Отсутствие регулярного отслеживания
OKR требуют постоянного мониторинга. Если прогресс не отслеживается регулярно, есть риск упустить момент для корректировки.
6. Использование OKR как инструмента оценки персонала
OKR не должны быть напрямую связаны с KPI и оценкой эффективности сотрудников. Это может привести к страху ставить амбициозные цели и манипуляциям с показателями.
7. Недостаток коммуникации
Если OKR не доведены до всех участников или не понятны, сотрудники не смогут эффективно работать над их достижением.
8. Игнорирование ретроспективы
Анализ результатов в конце цикла критически важен для улучшения процесса. Если этот этап пропускается, организация не извлекает уроки из своих ошибок.
Заключение
При поверхностном рассмотрении методика OKR не является чем то необычным. Казалось бы стандартный цикл стратегирования, получения обратной связи и корректировки действий. Возможно в момент возникновения этой методики она действительно была инновационной, но на 2025 год таковой совсем не кажется.
Что мне показалось странным или достаточно необычным для корпоративной среды в подходе OKR ?
1.Открытость. Всё OKR должны быть публичным, доступными и донесеными для всех участников процесса. Учитывая почти маниакальное стремление крупных компаний ограничивать доступ сотрудников к информации, это выглядит странно 
2.Согласованность целей команды и личных целей сотрудника. Учитывая что OKR должны, хотя бы в теории, ставиться “снизу-вверх”, это может привести к крайне подозрительно ситуации, когда сотрудник достигая целей команды одновременно достигает и своих личных целей. Почему подозрительной? Потому что сотрудника буквально принуждают подумать и чётко сформулировать свои личные цели. Что в этом такого спросите вы? А то, что подумав, он может понять что с этой конкретной компанией ему совсем не по пути Видимо поэтому к постановке личных OKR рекомендуют относиться очень осторожно
3.Частое проведение мониторинга. Рекомендуется цикл длительностью в 1-2 недели. Для иерархических корпораций привыкших мыслить квартальными и годовыми итерациями, это очень часто.
4.Если сравнивать методику OKR с описанием методики Стратегирования из Курса Практики Саморазвития сразу становиться видно - пропущен шаг работы с личными неудовлетворенностями. Сразу идёт постановка целей. Впрочем этот момент как раз понятен, т.к. все же OKR нацелен на согласование целей команды с общими целями компании, хоть и более мягким способом обсуждения.
В итоге можно сказать, что методика OKR явно не дотягивает до Практики Стратегирования от ШСМ в части достижения личных целей, но это явный шаг вперёд по сравнению со стандартной практикой стратегирования нацеленой на достижение спущенных сверху целей компании.