Customer development против product development
Перед тем, как разобраться с customer development, посмотрим на масштабы и контекст: к чему там пришли в развитии этой клиентоориентированной методологии инноваций с 2005 года, когда была опубликована первая подробная книга Steve Blank “The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win” с изложением какой-то (явно не первой) версии этой методологии – https://www.goodreads.com/book/show/762542.The_Four_Steps_to_the_Epiphany. Помним, что любая история – это “версия истории”, ибо история что дышло – куда повернёшь, туда и вышло. В этой истории всё так быстро менялось (и продолжает меняться), что трудно говорить о чём-то определённом. Скажем, дата выпуска упомянутой книги везде – 2005 год, но очень часто указывается и 2003 год.
Обратите внимание на название: в ту пору модно было говорить о стратегии, поэтому customer development была обозвана стратегией. Как мы сегодня знаем, стратегия – это метод, который вы выбрали в ситуации, когда непонятно что делать. В стартапах было непонятно, что делать, поэтому Steve Blank обобщил то, что он наблюдал с 1990х годов в успешных стартапах (и это были времена доткомов!). Steve Blank (Steve Blank About Steve, вот тут даже более интересная его биография – Бланк, Стив — Википедия. Stive был основателем в том числе Zilog, MIPS Computers, консультировал старт Pixar и т.д., вышел на пенсию в 1999 году и начал учить стартаперов этому делу в Stanford University. Время было очень удачное, бум доткомов и венчурного предпринимательства, Steve Blank был крайне успешен, а лопнул интернет-пузырь только в 2000 году. Эта “стратегия” customer development первая, которая довольно громко и внятно “articulated the distinction between existing companies that execute business models versus startups that search for them – search versus execution is the concept that launched modern entrepreneurship”. Основная идея там была в том, что кроме поиска продукта (что тогда тоже было не всем очевидно, agile manifesto был крайне свеж и скандален, вышел в 2001 году, но был про заказную разработку) надо искать ещё и клиента. А если точнее, надо искать и продукт, и клиента, добиваясь product-market fit. Но даже термина “product-market fit” в 2005 году не было, не было и слова MVP, это появилось позже. На русский перевести лучше “клиентская разработка”, по аналогии с “продуктовой разработкой”, можно и “клиентское развитие” по аналогии с “продуктовым развитием”, ибо “разработка клиента” всё-таки для русскоязычного уха странно звучит – но да, мысль именно в том, что надо потрудиться, чтобы появился клиент, и не меньше, чем потрудиться, чтобы появился продукт. Дальше окажется, что надо потрудиться, чтобы появились и прочие проектные роли, не все из которых даже внешние: инвесторы, сотрудники (а в области AI трудятся сейчас, чтобы появились регуляторы).
Тогдашняя идея Steve Blank была в том, что стартапы в мире живут в плане разработки новых продуктов не так, как остальные компании. Это потом-потом будет мысль, что так жить должны все компании, в том числе крупные (вот мысль о том, что крупные компании внутри себя должны иметь стартапы, 2015 год, термин startup заменили на “инновации”, Lean Innovation Management -- Making Corporate Innovation Work, а вот 2019 год, когда говорится, что “всё, бизнес должен работать даже крупный как стартап, постоянные инновации” – McKinsey’s 'Three Horizons' Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies. - Businessday NG, и там четыре пути, как можно пытаться уйти от того, чтобы “пришедшие сбоку” подрывы не подорвали крупный бизнес).
Пока же по состоянию на 2005 год Steve Blank заметил, что успешные стартапы занимались кроме “продуктовой разработки” (product development) отдельной деятельностью по поиску не только продуктов, но и клиентов, которым нужны эти продукты. Поэтому вместо продуктоцентрической модели (более-менее совпадает с жизненным циклом продукта в системной инженерии – замысел, разработка, испытания, запуск в производство и продажи) он говорит, что в стартапах всё не так: вместо жизненного цикла с его однократностью происходит какой-то “поиск”, и речь идёт даже не столько о поиске продукта, сколько о поиске бизнес-модели, то есть способа, которым можно будет заработать деньги на продукте, что подразумевает нахождение клиентов для предлагаемого продукта. Клиентоориентированность разработки, а не продуктоориентированность!
И сразу выясняется, что когда речь идёт о стартапе, то от стратегии (понятно, что делать, то есть берём roadmap продукта и – вперёд!) надо переходить к стратегированию, и смотреть не столько на “хороший продукт”, сколько на “хорошую клиентуру”. Там сразу всё сложно, ибо надо было этих клиентов найти, а потом проверить, что они найдены, а потом потихоньку перейти к росту клиентуры и строительству компании, когда более-менее становится понятно, что продукт будет успешен, клиенты его хотят. Эта “клиентская разработка” раскладывается на четыре шага (но мы-то знаем, что это ни разу не “шаги”, речь идёт о разложении метода, это “логические шаги”, там всё переплетено):
– клиента надо выявить/discover. Тут надо искать, то есть выдвигать гипотезы о продукте (и бизнес-модели как способе монетизации), тестировать их на живых людях (точно надо выйти из здания, где сидят разработчики!) и превратить гипотезу в факт.
– клиента надо “проверить на подходящесть”/validate: можем ли мы повторить успех, который получили при тестировании, или это была случайность (скажем, личная харизма основателя фирмы, который сумел продать холодильник эскимосам), а ещё проверяется масштабируемость. Если неповторяемо и немасштабируемо, то возвращаемся к генерированию и проверке гипотез.
– клиента надо сделать/create. И тут вместо слов о продвижении продукта, то есть “маркетинг, реклама, продажи” говорится всё то же самое по результатам, но явно даётся разложение методов на самом общем уровне – чтобы убрать возможное прочтение слов “маркетинг, реклама, продажи” как “однократная подготовка маркетинговой стратегии, исполнение этой стратегии, разворачивание продаж с выполнением плана”. Нет, маркетинг и продажи тут на всякий случай называются по-другому, и там тоже быстрая проверка гипотез и итеративность, всё agile и lean.
– оргстроительство (company building), постепенный переход от стартапа к нормальной компании, ибо бизнес-модель уже хорошо проверена. Отсылка к тому, что обычно называют “регулярный менеджмент”.
Всё это было популярно изложено как материал для студентов:
– все разложения методов были исключительно “пошаговыми процессами”, при этом каждая “фаза” раскладывалась тоже на “шаги”. Весь текст был про “пробы”, “тестирования” и т.д., но диаграммы шагов все выглядят как императивные программы happy path, бери да делай! Циклы, возвраты, обнаружение ошибок – всё это только в тексте, а диаграммы все на привычном языке “водопада”.
– множество примеров из стартаперской жизни, и даже не обезличенных: всё с именами и датами, “прозрачное ведение бизнеса”, а не “коммерческая тайна”. Байки – наше всё! Это давало надёжное заземление материала.
– никакого манифеста клиентской разработки в этой первой версии ещё не было, зато: был помянут Checklist manifesto и было приложение с чеклистами для рассмотрения этих чеклистов на предмет выполнения разных работ по client development.
Варим суп из топора: lean startup
К своей методологии по customer development Steve Blank начал добавлять самые разные новые идеи, которые предлагались для стартапов – бум доткомов показал, что пузырь-то лопается, но в целом есть шансы попасть “из грязи в князи”, запустив бизнес с полного нуля. Гугл не лопнул, твиттер не лопнул, инстаграм не лопнул, фейсбук не лопнул – все они появились “из ниоткуда”, но выросли крайне быстро, а не “органически росли” десятки лет. Но просто customer development явно не хватает для того, чтобы выдать метод получения успешного стартапа. И к customer development Steve Blank начал добавлять всё подряд, начиная с чеклистов (“Checklist Manifesto” от Atul Gawande – 2009 год, чеклисты были добавлены уже в одно из первых переизданий книжки 2005 года).
Но чеклисты – это про форму методологической работы, которую вёл Steve Blank, моделируя метод создания стартапов. А вот по содержанию тут как нельзя кстати пришлась диссертация Alexander Osterwalder, 2008 год про онтологию бизнес-моделей, я писал про неё в 2022 году (lytdybr: ailev — LiveJournal): "рассказал про то как диссертация Остервальдера под названием онтология бизнес-моделирования с описанием XML-схемы языка разметки Bisnes Model Modeling Language (https://www.academia.edu/download/30373644/thebusinessmodelontology.pdf), который тихо шёл в унитаз истории, как и большинство других языков разметки того времени, превратилась в суперпопулярную у серийных предпринимателей canvas для порождения/generation бизнес-моделей, Business Model Canvas - Wikipedia. А всего делов-то было – использовать типы мета-модели в качестве заголовков таблички, а табличку представить как клеточки на ватмане (и ещё не говорить слово “онтология”, чтобы не пугать, но говорить слово “модель” и “бизнес” – бизнес-модель). Каждая клеточка заполняется объектами модели указанного в названии клеточки типа, девять клеточек – девять типов метаУ-модели, и никаких XML или графических представлений, только перечисление важных объектов, для чего все эти онтологии и создаются:
– Ключевые партнёры (Key Partners).
– Ключевые практики (Key Activities)
– Ключевые ресурсы (Key Resources)
– Предложение пользы (Value Proposition)
– Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships)
– Каналы сбыта (Channels)
– Виды клиентов (Customer Segments)
– Структура затрат (Cost Structure)
– Источники доходов (Revenue Streams)
Книжка про канву генератора бизнес модели (канва – канва — Викисловарь – сквозная бумажная, сильно проклеенная ткань для вышивания по ней узоров цветной бумагой, шерстью или шелками, перен., книжн. основа событий, происшествий, сюжета и т. п.) я заказал в Amazon вскоре после выхода, а вышла она в 2010 году. Книжка впечатляла, ибо это был художественный альбом, произведение искусства, полиграфическое вау-вау! Это вам не XML в моноширинном шрифте! Другое дело, что заземление там было более чем ужасного качества: то, что я знал о бизнес-моделях, которые привели к быстрому росту компаний-примеров (а примеры в книжке были все про “крупняков”, типа Google) ни разу не совпадало с тем, как эти стратегии предъявлялись в раскладке по канве генератора бизнес-модели. Конечно, Steve Blank в своём курсе добавил к customer development этот самый немедленно ставший очень модным генератор моделей. Далее взял идею MVP (история понятия в The 20th Anniversary of the Minimum Viable Product: What Happened? - Development Corporate), она была предложена Frank Robinson ещё в 2001 году, затем попала в курс. Дальше берём дико популярные идеи lean/элегантности/“ничего лишнего” – и тоже в курс! Идеи agile – и их в курс!
В 2010 году Steve Blank запускает курс Lean LaunchPad в Stanford university (Lean Launchpad - Wikipedia, The History Of The Lean Launchpad - FasterCapital), где в один букет собирает свой customer development, остервальдовский business model canvas, и множество идей lean development (он же agile engineering). Eric Ries (тоже серийный предприниматель, но ещё и студент курса Steve Blank, а также соучредитель вместе со Steve Blank компании IMVP в 2004 году) кратенько описал этот компот из идей из курса и того, что происходило в его стартапах в 2011 году в своей книжке “Lean Startup”, в этой его версии этот промежуточный (всегда промежуточный!) набор идей курса и был популяризован уже под новым брендом: Lean startup - Wikipedia. По миру началось победное шествие Lean Startup methodology.
В 2012 году Steve Blank в соавторстве с Bob Dorf издаёт руководство собственника стартапа (The Startup Owner’s Manual), в него входят три книги, повторяющие идеи customer development с многочисленными докрутками по линии MVP и прочих идей из Lean и Agile методологий, а также опору на скоростное моделирование с использованием остервальдовской канвы – первая книга про “стратегию стартапа”, вторая книга – вариант того же самого для стартапа веб-разработки, третья книга – вариант того же самого для каких-то продуктов “реального сектора”. Весь этот трёхтомник объявляется справочником (а не романом), поэтому читать можно в разном порядке разные главы, и учитывать, что там всё повторяется (хотя примеры и впрямь из разных компаний и иногда какие-то слова меняются). Удачные находки первой книги все сохранены (разложение методов даётся в форме последовательности работ, а ещё добавлены чеклисты), но много добавлено – главное тут в добавлении принципов/норм/rules создания стартапов с упором на поиск (sic! бродить и искать, как ищут грибы) product-market fit), названо это было по моде того времени “манифестом” – но поскольку там всё быстро-быстро менялось, то даже непонятно, сколько там принципов: в книге это 14 принципов, размазанных по многим страницам (вот ужатое до пары страниц из первого тома трёх “почти одинаковых томов”, https://growthorientedsustainableentrepreneurship.wordpress.com/wp-content/uploads/2016/07/en-customer-development-manifesto.pdf), но сам Steve Blank в том же 2012 году, когда вышла книга, делает списочек из 17 принципов – Steve Blank Customer Development Manifesto (и там же можно найти постер, который вполне себе художественный, что только отвлекает от сути дела, но это так похоже на двухлетней давности трюк с художественностью оформления скучной диссертации про онтологию в виде художественного альбома, что проделал Остенвальдер).
После lean startup медленно спускаемся с горы – и переходим к lean innovation
Это ещё не вся история. Customer development становится центральной частью всего стартап-движения, но Steve Blank этого мало. Ему нужны все компании, всё предпринимательство! Клиентская разработка везде, во всех компаниях, а не только в стартапах! Так, он берёт канву именно Остервальдера, которая подаётся как универсальная канва, а не только стартаповская, проигнорировав Lean Canvas, в которой были докрутки от Ash Maurya “специально для стартапов” тут же, в 2010 года в блоге и семинарах Maurya (в ней, скажем, были предложены довольно популярные идеи “несправедливого конкурентного преимущества”). Книга Maurya “Running Lean” выходит в 2012 году, как и “руководство собственника стартапа” от Steve Blank, но первенство по lean уже было захвачено книгой Eric Ries.
Неугомонный Steve Blank (помним, “пенсионер на отдыхе с 1999 года”) продолжает докручивать идеи Lean Startup по двум линиям:
– ход на всеохватность, ребрендинг как Lean Innovation Management (2015 год, преодолевается ограниченность “только для стартапов”, теперь мысль “любая компания это стартап, независимо от размеров”, которая была у Eric Ries не очень внятно изложена, становилась понятней). Для этого пришлось кое-что добавить (Lean Innovation Management -- Making Corporate Innovation Work): идея амбидекстровости компании (надо одновременно уметь заниматься и выполнением/execute стратегии и инновациями, https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization – идея аж из 2004 года), а ещё Lean вариант одной из “моделей зрелости”, “три горизонта” с выходом на product innovation и process innovation. В результате от Startup переходим к более универсальному Innovation, а стартаповость относим к стадии поиска подрывной бизнес-модели. Впрочем, в 2019 году все эти “три горизонта” были объявлены устаревшими, “мир изменился, так что теперь все должны вести себя как стартапы, нет другой бизнес-методологии, никаких вам разных горизонтов, спасайся от подрыва, кто может”. Сам заход “в стартапах не как везде” поменялся на “везде как в стартапах”.
– в учебном процессе он задействует новейшие на тот момент методы: flipped classroom, experiential learning, team-based learning, а ещё выводит материалы курса в опен сорс, а ещё получает гранты от правительственных организаций на инновации (слово поменялось! не стартапы, а инновации!) в оборонке, здравоохранении, науке (это ж коммерциализация технологий!). В 2024 году он получает давно желаемый им результат в самом Stanford (Steve Blank Lean LaunchPad @Stanford 2024 – 8 Teams In, 8 Companies Out): 8 команд идут на курс, с курса выходят 8 компаний! При этом грубые подсчёты подсказывают, что по модификациям курса обучают в примерно 300 университетах, оценки числа выпускников различных версий курса близятся к 300тыс. человек. Главное, что вся эта история не закончена, курс продолжает модифицироваться, это массовое движение, которое распространяется по линии “базового университетского образования”.
Куда это всё выкатилось? Конечно, маркетингово по предмету вместо веб-разработки – “мы тут все работаем с AI, и будет ещё много новых инноваций”. А по методологии? Это теперь попало в зонтик holistic innovation approaches (например, Why Organizations Need a Holistic Approach to Innovation | MIT Sloan):
– holistic approaches означает, что разных методов до чёртиков и всякие конкретные методологии получаются выдиранием разных кусков из бывших монстрообразных методологий, по потребности. Помним о целом, надираем для него части из самых разных книжек. Берём agile, CustDev, JTBD, Lean development (а иногда и manufacturing), а также всё остальное, что надо – digital transformation, digital twins, AI, OKR, всё что угодно! Главное, чтобы смотреть на бизнес в целом, не терялось внимание к целому. В принципе, это иногда трактуется менеджерами как системный подход, у них системный подход “холистичный” (в наших курсах на тему холизма и редукционизма достаточно сказано, не будут тут повторять). Чаще всего звучат фразы типа “учитывает все аспекты инноваций в организации, охватывает всю экосистему инноваций, включая стратегию, процессы, культуру, людей и технологии”. Это отсылка к менеджерским теориям, фреймворкам, методологиям, моделям. Про “системные инновации” – там чаще всего вместо отсылки к конкретным теориям говорят “всё со всем в инновациях связано” и приплетают сообщества, правительства, организации, рынки и прочие предметы, которые больше рассеивают внимание, чем его собирают. Увы, в менеджменте системное мышление первого поколения было задумано как лекарство, а стало болезнью (задумано “сосредоточить внимание на самом важном”, после заявления о холизме и “всё со всем связано”, обращения внимания на окружение менеджеры стали генерировать бесконечные списки “о чём вообще можно ещё подумать”, и вместо фокусировки получилась расфокусировка. Бойтесь менеджерских вариантов системного мышления!).
– innovation – это ход на new product, желательно подрывающий, и уж точно прорывной/disraptive (все эти отличия прорывных и подрывных продуктов и сервисов у нас в курсах есть, смотрите там). Заметим, что отход от startup намеренный: как ни объясняли Eric Ries и Steve Blank про то, что “корпоративное предпринимательство” это тот же стартап, и “всё на свете должно вести себя как стартап, тут не размер важен”, не удалось объяснить. А тут – новые продукты, которые доводятся после каких-то исследований до рынка, “инновация”. Ура, договорились не только с венчурным рынком капитала и менеджерами махоньких стартапов, но и вообще со всеми рынками, причём крупным организациям эти инновации оказываются важны: Insight Report Finds 52% of Companies in the Fortune 500 List Have Disappeared Over the Last 20 Years (Yahoo maakt deel uit van de Yahoo-merkenfamilie, 2023). Если ты крупная компания и входишь в Fortune 500, то или ты подрываешь (делаешь успешные disruptive innovations), или тебя подрывают и ты смываешься в унитаз истории. “Over the last 20 years, we’ve seen a seismic shift in adoption of technology and the speed at which companies add, change and remove products and services. The three-year product life cycle of the early 2000s had been reduced to less than a year by 2020. Now, in 2023, product updates occur daily, sometimes even multiple times in a day, making it increasingly difficult for businesses of any size to maintain their market position, withstand the threat of competition and grow revenue”. Так что все эти идеи agile, lean, customer development и т.д. нужны большим и сильным в неменьшей степени, чем маленьким и амбициозным.
Сегодня так или иначе на языке методологий, которые продвигал в своих курсах Steve Blank, говорит весь мир, это стандарт. И даже есть стандарт ISO 56002:2019 Innovation management — Innovation management system ISO 56002:2019 - Innovation management — Innovation management system — Guidance. Дальше как всегда: если все пользуются этим стандартом, то выиграть в конкуренции могут только те, кто пользуются следующим поколением стандартов, которые ещё не стали стандартами. Ибо сегодня методология CustDev у всех, методологии agile и lean у всех, методы actionable metrics у всех, OKR у всех, и так далее. Конечно, “из одной мучки, да не те ручки” тут тоже применимо. Но если ещё и поменять мучку, то вероятность успеха увеличивается. При этом не говорите “надо использовать AI” – это всё равно как “надо использовать умных людей”, то есть отсылка в никуда. Впрочем, это (современное состояние методов innovation management в эпоху после давнишнего lean startup 2011 года и lean innovation management 2015 года) предмет других рассказов. Мне важно это было показать как контекст, в котором распространялся метод customer development как один из вариантов клиентоориентированных методологий.
Место клиентоориентированности в сегодняшнем мире
Давайте опять возьмём понятие customer и поймём, что все эти методологии давали в переходе от продукто-ориентированности к клиенто-ориентированности:
– NPD говорит, что продукт нужен не сам по себе, он нужен для удовлетворения клиента! Даже в системной инженерии появляются истории, когда непрохождение гейта связано не с тем, что что-то с design будущего самолёта не так, а с тем, что “не собрали достаточно денег с будущих клиентов”. Дальше всё это идёт в innovation management, где работа с продуктом уже неразрывна с пониманием того, где там клиент и какое ему от целевой системы счастье (Клиентоориентированность в методологиях разработки. NPD, JTBD.: ailev — LiveJournal).
– JTBD говорит “не смотри на продукт, не смотри на клиента, смотри на методы, которыми клиент хочет чего-то достичь – и помоги ему” (Клиентоориентированность в методологиях разработки. NPD, JTBD.: ailev — LiveJournal). Не решил проблему/боль клиента – не будет тебе успеха, а проблема/боль видна через призму метода, которым делается какая-то работа. Личность же клиента не так важна.
– CXM говорит "ваш великолепный продукт, разработанный по лучшим нормам NPD и JTBD не будет ни понят, ни принят, если вы в ходе его разработки не учтёте впечатлений от вообще всего, точек контакта с клиентом ой-ой сколько, и они совсем не те, что вы там проектируете (Клиентоориентированность. CEM/CXM.: ailev — LiveJournal).
– DXP говорит “у вас кроме того, что надо делать платформу для объединения информации по мириаду контактов компании с клиентом, где клиент получает впечатление в ходе своей гулянки по вашим ловушкам и прочим точкам контакта, надо делать платформу вообще по всем ролям – employee, learner, community member и так далее” (Клиентоориентированность. CRM, CJM, CXP, DXP.: ailev — LiveJournal).
– CustDev говорит, что вы должны сначала найти и проверить product-market fit, проверить, что нашли правильный продукт и правильных клиентов, чтобы строить масштабируемый бизнес, и только потом заниматься масштабированием. Никогда с первого раза, будете бродить впотьмах, искать/search бизнес-модель – и там придётся увязать довольно много всего. Заодно проверьте, чтобы у вас не было VP Sales и VP Marketing, чтобы не прихватить каких-то допотопных “нестартапных” методологий и продуктовой разработки, и маркетинга. Нет, только клиентская разработка, и не спешите с производством и продажами (этот пост).
– lean startup и далее innovation management и тем более holistic innovation management говорит, что всем компаниям надо вести себя как стартапы, заниматься инновациями, то есть вести agile и lean продуктовую разработку, и такую же клиентскую разработку, и ещё заниматься сотрудниками, инвесторами и ещё много чем, и тут главное – не останавливаться и брать самые разные методы, дающие клиентоориентированность, любое лыко тут в строку. И прекращайте говорить CustDev или JTBD, это маленькие кусочки большой картины из самых разных методов, даже JTBD оказывается outcome-driven innovation. Говорите про инновации, а не про клиента, клиент там обязательно будет внутри!
– … тысячи их, клиентоориентированных методологий. Все эти Design Thinking, User-Centered Design, огромное число методологий маркетинга, работы с пользовательскими сообществами, несть им числа.
Отдельно бы ещё прописать и разную критику клиентоориентированности, понимаемой “в лоб” как “клиент всегда прав”, “слушай клиента” (voice of customer), “пойми боль клиента”, “оставь клиента довольным”. Клиент никогда не скажет, чего хочет, вам всё одно надо догадаться – и потом проверять; клиент скажет только про инкрементальные улучшения, никаких подрывов он не скажет, решать надо ещё несуществующие у клиента проблемы – ибо с существующими вы уже опоздали; если будете долго возиться с клиентами, то попадёте в analysis-paralysis и decision-making delays; разные клиенты вам наговорят разного, да ещё вы и ошибётесь в интерпретации; можете не заметить конкурентов, если будете смотреть только на клиентов, всё новое всё равно приходит сбоку – не промахнитесь; и так далее – критики ведь полно.
Все новомодные тренды в менеджменте, маркетинге и инженерии уже не напирают на то, что “сначала клиент и его проблемы, потом продукт” – это уже гигиена, у всех так, это общее место. Это всё было поглощено (ну, или происходило внутри) трендом разговора об инновациях как основной темой разговора по корпоративной стратегии (тут, конечно, не весь зоопарк, просто чтобы дать “чувство времени” – если мы про эволюцию, то сегодня динозавров нет, но рыбу латимерию, говорят, до сих пор можно найти, а вот птицу Додо – уже нет):
– 50-60е: стратегия должна была быть про рост и диверсификацию, вертикальную интеграцию и поглощения, экономию масштабов
– 70е: это было стратегическое планирование, которое с блеском провалилось
– 80е: все жужжали про цепочки создания пользы (value chains)
– 90е: пытались получить “устойчивое преимущество”, SWOT и прочие варианты core competencies. И тут все посмотрели на происходящее на компьютерном рынке. А потом посмотрели на происходящее в ходе развития интернет-пузыря. И увидели подрывы. И как быстро уходят с рынка всякие там Kodak и прочие DEC с Compaq.
– 00е: как раз и характеризовались темой “стратегических инноваций”, и именно тут произошёл весь этот поворот к клиенториентированности. Всё, после этого без product-market fit не пройдёшь. Без lean и agile ты никуда. Всё случилось тут.
– 10е: интернет таки пустил корни, главная тема дня – маркетплейсы и платформы (уберизация всего). Но к концу десятилетия стало понятно, что скорость дают компьютерные технологии больше, чем что либо ещё. Все эти биг даты, как о них говорили айтишники. На уровне корпоративной стратегии не было “биг даты” – это всё шло как тренд digital transformation, самый конец десятилетия. Но с клиентами уже всё, разобрались десяток лет назад, клиентоориентированности рутинно учили и она стала рутиной.
– 20е: тут уже штормит, ибо “внезапно и сбоку” пришёл AI тоно так же, как в 90е “внезапно и сбоку” пришёл интернет, а ещё на крыльях ковида и войн пришла левая повестка – антиглобализация, ESG (Environmental, Social, and Governance) и даже ролевой капитализм (stakeholder capitalism – когда хотят балансировать интересы всех заинтересованных в деньгах ролей, а не отдавать право голоса только акционерам, при этом ужас в том, что стратегически это вместо “быстрей-быстрей-успей” каким-то чудом надо давать всем long term value). И да, цифровая трансформация ещё ни разу не закончилась, хотя об инновациях ещё иногда говорят и иногда вспоминают стартапы (в связи с AI главным образом). Но с клиентоориентированностью уже давно всё “просто есть”. Бери учебники, бери чеклисты – и делай. Хотя новое таки добавляется, например, явный ход на развитие пользовательских сообществ.
Так что дальше можно было бы много писать про клиентоориентированность, но пока хватит: уже написанного в сочетании с материалами наших курсов должно хватить, чтобы разобраться с клиентоориентированностью в тех проектах, где вы оказались, или где в ближайшее время окажетесь: вы увидите там многочисленные варианты самых разных методологий, которые вы сможете оценить, сравнить, скомбинировать, а дальше развить.
Картинка не про customer development, а про скорость, требуемую при клиентоориентированности от product development (Yahoo maakt deel uit van de Yahoo-merkenfamilie). В частности, на картинке показано исчезновение слова lifecycle и переход к “непрерывному всему”:
