У нас консалтинговый бизнес : мы проводим стратегические сессии с компаниями среднего бизнеса на которых фасилитируем формирование стратегии компании.
- Наша целевая система - договорка, то есть создание у топ-менеджеров компании, единого понимани к чему и как стремиться. Она реализуется через два критических элемента:
- проведение стратегических сессии (формирование стратегии)
- проведение еженедельных трекшн встреч с командой (внедрение стратегии)
- Фактически мы содействуем эволюции компаний-клиентов воздействуя/используя принципы, упомянутые в статье:
- Функция потерь
- Так как у любого бизнеса, в моем понимании, базовая функция потерь это дрейф к банкротству (то есть если ничего не предпринимать то любая система стремится к распаду ), то с точки процесса стратегирования мы пытаемся совместно с командой клиента определить где находятся главные ограничения системы, преодоления которых позволят минимизировать функцию потерь.
- Иерархия масштабов
- принцип утверждает, что есть несколько масштабов и для эволюции на каждом уровне обязательно чтобы изменения происходили на разных скоростях.
- в бизнесе есть грубо следующие масштабы со своей скоростью
- операционный - поток каждодневных событий, скорость изменений высокая, и соответственно реагировать на них нужно быстро
- тактический - как компания в целом реагирует на эти события , здесь речь о идет о действиях со скоростью изменений неделя/месяц. Например, изменение системы мотивации, каналы привлечения, воронки. С точки зрения нашего стратегического процесса это мы реализуем через трекшн-встречи
- стратегический - как компания будет вести себя в диапазоне кварталов и даже лет. Примеры решений: выбор бизнес-модели, ценностного предложения, орг структуры. Это то над чем мы работаем на стратегических сессиях
- Частотные разрывы
- я понял этот так: для эволюции/обучения - необходимо чтобы переменные на каждом уровне должны быть жестко разделены. То есть, на еженедельных встречах надо обсуждать только операционные метрики, тактические решения (например, смена системы мотивации ) обсуждаются и пересматриваются на временных промежутках свыше месяца, стратегические решения корректируем только раз в квартал/год
- Здесь, например, частый вызов как убедить собственника что недельное колебание какой-то метрики это может быть шум, который не означает необходимость смены стратегии.
- Перенормируемость
- Применительно нашего бизнеса я понимаю этот принцип как то что воздействуя на формирование стратегических целей (OKR) мы фактически можем менять компанию на всех уровнях, включая операционный - и нам не надо для этого знать специфику работы конкретного специалиста в своей операционке. То есть используя этот принцип мы можем уверенно отбрасывать ненужные детали для того чтобы минимизировать функцию потерь.
- Расширение
- Для того чтобы компания противостояла функции потери и эволюционировала / обучалась мы добавляем новые элементы, которые нет в текущем бизнесе : например, новых людей, чтобы преодолеть какое-то ограничение. Принцип расширение это как способ выйти из локального минимума. Фактически на стратегических сессиях мы решаем какие новые переменные надо добавить, а какие старые убрать чтобы обеспечить эволюцию компании.