!Не устраивает текущая организация работ проектной команды

Блоги Александр Барбинягра (блоги)
,
1

image
image1846×901 128 KB

:puzzle_piece:Системный уровень

на котором ощущается и/или проявляется неудовлетворенность

domain:: [[03.2 Команда]]

:red_question_mark:Как проявляется

почему мешает и на что влияет и каковы возможные последствия

description:: Текущие методы работ по управлению задачами устаревшие и не эффективные, что с одной стороны создает высокую “стоимость” координационных актов в командах через излишний формализм (по причинам стремления к справедливости и ее систематическому нарушению и крайне низкого запаса “доброй воли”), с другой - текущее администрирование задач проектов в долгом сроке не отвечает требованиям активного наведения и удерживания внимание команды на важном на задачах и не поддерживает качественную коммуникацию по ним. Отсутствует открытая “дешевая” по трудозатратам и эффективная кооперация, как производство координационных актов, между сотрудниками, часто нет взаимной страховки и поддержки, сотрудники и отделы живут в своих мирках, как встроенные в организацию обособленные подрядчики (хотя с подрядчиками иногда проще в этом плане). При том, что весь смысл людям объединятся в организации для того, чтобы сильно экономить на издержках кооперации/координационных актов и снижать стоимость организации::системы, о есть массу самой системы в энергетических затрат на поддержку сотрудничества.

Что приводит к “тяжести и неповоротливости” компании в целом и лишает возможности развиваться и получать конкурентное преимущество. Низкая скорость обработки входящих, постановке и приемке к выполнению задач. Нет возможности “дешево” по временным издержкам (а значит трудозатратам) планировать как раннее окончание, так и раннего начала/старта выполнения работ по задачам для взаимной увязки сотрудников при движении рабочих продуктов от выходов ко входу в производственных актах и тем самым увеличить скорость поставки результатов: инкрементов нашей системы (информационной модели). Не всегда есть четкое понимание каждого сотрудника что конкретно есть результат его работ и как он связан с обще командным результатом как успешная целевая система на уровне [[04 Организация]]. Это приводит к тому, что у каждого сотрудника, а иногда и у скооперировавшейся группы таких, появляется свое представление о наборе требований к рабочим продуктам, что приводит к переделкам и корректировкам и задержкам сроков, что в свою очередь на уровне организации приводит к неоправданным ожиданиям заказчика систем и не возможности создания качественной клиентуры как ключевой альфы Возможности. Нет культуры инициативы и Ответственности за какие-бы то ни было результаты/кусочки продукта: много методов аналитики (не всегда причем с достаточным качеством) и мало инженерии/синтеза со взятием на себя ответственности. А это в свою очередь формирует культуру, что за все отвечает Главный инженер проекта, а значит можно делать абы как.

:stop_sign:Ограничение

в текущей стратегии

  • constraints:: 1. Нет единого понимания Целевой системы проекта и что есть проектирование проектирования::“создания информационных моделей” в цепочке создателей
  • constraints:: 2. Нет единого понимания что такое “Результат работ”::“рабочий продукт + учет потребностей принимающей стороны” каждого специалиста и команды в целом
  • constraints:: 3. Нет восприятия всерьез важности коллективного удержания внимания на возможности “Скорого начала работ” над рабочими продуктами. Нет открытой демонстрировании события “Скорого окончание работ” специалистами. Многие замечены в желании скрывать скорое окончание работ как возможный для себя в будущем риск более коротких плановых сроков на разработку

Возможные к последующим работам устранения ограничения

  • Не ведется надлежащим образом моделирование бюджета проекта
  • Низкая скорость обработки входящих и перевода в задачи
  • Нет четкого понимания что есть ответственность и/или желания ее брать по своим границам работ и кусочкам проекта
  • Слабое желание проявлять инициативу
  • Систематический перегруз сотрудников (в прошлом он был точно: половина причем сильная половина в какой-то момент практически разом встали и ушли, сейчас не факт)
  • Нет модели стратегии компании

:light_bulb:Гипотеза

о методах и целевых системах устранения ограничений, снимающих неудовлетворенности

guess:: 1. Если подготовлю презентацию по описанию в команде что такое Целевая система как создаваемая функционирующая физическая вещь, и какое место занимаем мы (проектировщики), и сделаю закрепом в стеке документов проекта, то меня уволят на…р! это поможет удерживать и объединять внимание команды, и как следствие понимание.

guess:: 2. Если подготовлю презентацию по описанию в команде что такое “Результат работ”::“рабочий продукт с нужными состояниями характеристик как учет потребностей принимающей стороны” каждого специалиста и команды в целом, то поможет удерживать и объединять внимание команды, и как следствие снизить издержки координационных актов.

guess:: 3. Делегирование и контроль выполнения задача в общем трекере + слоты ежедневных планерок + слоты встречи по объектам внимания + шаблон задачи с моделью для чего нужны рабочие продукты по работе + инструкция с моделью как двигать карточки в таск трекере поможет удержать внимания на событиях Скорого начала и окончания работ.

Погружение в единую систему задач команды и моделирование и демонстрация моделей как метод удержания внимания и ретроспективы по итогам даст нужный эффект. Открываю проект [[20. Развитие организация работ управления проектом НТУ]].

:gear:Метод

Основной как ведущий

method:: Моделирование работ организационного развития

:bullseye:Цель или Система

Целевая как рабочий продукт, устраняющий ограничение

goals:: [[=Модель системы организации работ управления проектами на основании текущего рабочего проекта]]
goals:: [[=Цель. Технический директор по проектно-изыскательским работам]]

Развернутый таск-трекер с включенными аккаунтами сотрудниками команды пока в 10 аккаунтах.
Модели что есть наша система и целевая система, а также что есть результаты работ и как связаны с целевой системой в виде текстового документа и/или презентации.

:briefcase:Проект

project:: [[20. Развитие организация работ управления проектом НТУ]] создаст сборку методов по всем областям внимания проекта и концепцию использования в текущей компании

:memo:Рабочие продукты отрезка

  • product:: - Модель что такое Целевая система как создаваемая функционирующая физическая вещь - 4х25м
  • product:: - Модель что такое “Результат работ”::“рабочий продукт с нужными состояниями характеристик как учет потребностей принимающей стороны” - 4х25м
  • product:: - Модель работы с карточками в таск трекере - 4х25м

:round_pushpin:Состояние

Текущее состояние :memo:Рабочих продуктов отрезка или Системы и Цели в рамках прошедшего отрезка

state:: 2025-09-07 Все таки для успешной координации и организации конфигурации работ команды вернуться нужно к основам, собственно как я и сам всегда на эти вопросы отвечаю. Нужно задать Модель Целевой Системы проекта, и сделать это явно и для всех участников команды. Рассчитываю, что это соберет в кучку общее иногда разрозненное внимание специалистов.

:red_question_mark:Вопросы

  • question:: Смогу ли освоить такой объем рабочих продуктов?

:memo:Журнал

изменений

2025-08-31

Формулировка неудовлетворенности “!Не устраивает текущая организация работ и развития компании и меня в ней” уточняется в [[!Не устраивает текущая организация работ проектной команды]] как более релевантная системному уровню [[03.2 Команда]] и несколько отделяет от системного уровня [[04 Организация]]. Да, бардак есть в большинстве проектных команд и командах управления, все таки системные уровни [[03.2 Команда]] и [[04 Организация]] соотносятся как часть-целое, и главное: Наводить порядок нужно начинать со своего ближайшего окружения, в своей квартире и на своем этаже, а потом уже с какими-то методами уже можно выходить ну уровни выше. По этому не нужно расфокусироваться на все сразу.

2025-09-01

Формулировка неудовлетворенности “!Не устраивает текущая организация работ и развития компании и меня в ней” устарела

Текущие методы работ по управлению задачами устаревшие и не эффективные, что с одной стороны создает высокую “стоимость” координационных актов в командах через излишний формализм (по причинам стремления к справедливости и ее систематическому нарушению и крайне низкого запаса “доброй воли”), с другой - текущее администрирование задач проектов в долгом сроке не отвечает требованиям активного наведения и удерживания внимание команды на важном на задачах и не поддерживает качественную коммуникацию по ним. Отсутствует открытая “дешевая” по трудозатратам и эффективная кооперация, как производство координационных актов, между сотрудниками, часто нет взаимной страховки и поддержки, сотрудники и отделы живут в своих мирках, как встроенные в организацию обособленные подрядчики (хотя с подрядчиками иногда проще в этом плане). При том, что весь смысл людям объединятся в организации для того, чтобы сильно экономить на издержках кооперации/координационных актов и снижать стоимость организации::системы, о есть массу самой системы в энергетических затрат на поддержку сотрудничества. Что приводит к “тяжести и неповоротливости” компании в целом и лишает возможности развиваться и получать конкурентное преимущество. Низкая скорость обработки входящих, постановке и приемке к выполнению задач. Нет возможности “дешево” по временным издержкам (а значит трудозатратам) планировать как раннее окончание, так и раннего начала/старта выполнения работ по задачам для взаимной увязки сотрудников при движении рабочих продуктов от выходов ко входу в производственных актах и тем самым увеличить скорость поставки результатов: инкрементов нашей системы (информационной модели). Не всегда есть четкое понимание каждого сотрудника что конкретно есть результат его работ и как он связан с обще командным результатом как успешная целевая система на уровне [[04 Организация]]. Это приводит к тому, что у каждого сотрудника, а иногда и у скооперировавшейся группы таких, появляется свое представление о наборе требований к рабочим продуктам, что приводит к переделкам и корректировкам и задержкам сроков, что в свою очередь на уровне организации приводит к неоправданным ожиданиям заказчика систем и не возможности создания качественной клиентуры как ключевой альфы Возможности. Нет культуры инициативы и Ответственности за какие-бы то ни было результаты/кусочки продукта: много методов аналитики (не всегда причем с достаточным качеством) и мало инженерии/синтеза со взятием на себя ответственности. А это в свою очередь формирует культуру, что за все отвечает Главный инженер проекта, а значит можно делать абы как.

2025-08-25

На текущем этапе я получил организационную возможность и бОльшую свободу по настройке работы проектной группы по проекту, включая формирование методов работ в задачнике/таск-трекере. Возможность получена приказом ГД. В самом приказе о создании проектной группы удалось сформировать приложение к приказу, в которой в каждой функциональной роли показано что является результатом работы. Получилось несколько косноязычно в приказе, но это старт, а дальше при необходимости внесем корректировки. Теперь задача сводиться к тому чтобы создать какую-то [[=Модель системы организации работ управления проектами на основании текущего рабочего проекта]] а там много чего еще нужно погружать, работы много.

2025-08-03

Пока перспективы в организации туманны. Ни у кого нет четкого ответа и представления что будет с компанией дальше. Есть впечатление, что само руководство организации уже смирилось с предстоящим банкротством компании. Этично ли не информировать оставшихся сотрудников организации о том, что будет дальше, или это норма: дожить до 01 сентября и потом сказать “ребят ну не получилось”? )) отличный вопрос
Ну это вопрос риторический, каждый человек сам отвечает за свою жизнь, поэтому если видишь, что все вокруг неуспешно, и ты по-прежнему в организации, то вопросы к себе нужно задавать. Думаю на следующей сессии стратегирования есть смысл тестировать гипотезу смены организации на ту которая хочет в развитие

2024-07-21

Пока нахожусь в состоянии тушения пожара по проекту

1 лайк