Окружение это ключевое
Старый новый инсайт о том, что окружение решает вообще все: куда ты будешь двигаться и будешь ли вообще, или просто будешь плыть куда-то куда плывет кто-то и надеется что он понимает что он движется а не просто плывет и плывет ли или он стоит на месте а стоит ли или движется назад или тонет или парит …
По итогу вчерашнего общения с HRD в организацию куда меня вроде как давненько очень ожидают на роль исполнительного директора, завязался интересный О нематериальной мотивации сотрудников в организации.
Мы попытались порассуждать о возможных вариантах мотивации путем от обратного, от того что меня больше всего ДЕмотивирует и попробовали выстроить гипотезу того что же можно сделать чтобы улучшить ту самую мотивацию людей как агентов в ролях как единой команды/организации в состоянии Сотрудничество. Моя гипотеза что одна из проблем именно в части сплоченности и желании работать на результат сотрудников заключается часто просто в неполном или полном НЕпонимании кусков команд о том что является основной Целью и каковы промежуточные в направлениях организации например на текущий или предстоящий год, в каких количественных измерениях эта цель описывается и как связаны результаты каждого отдела и каждого сотрудника с набором целей Компании. И правильное (в рамках текущей стратегии компании) понимание нужности тех кусочков, которые производит каждый сотрудник и дает ту самую нематериальную мотивацию.
Взаимная открытость в ожиданиях
И самое главное это взаимная открытость в ожиданиях топ менеджмента и команды предприятия по отношению друг к другу.
Мета-модель, формулирующая такую взаимную открытую работу с взаимными ожиданиями в упрощенном виде может выглядеть так:
- Цели по производственным, продуктовым и исследовательским направлениям деятельности
- План достижения значения в характеристиках состояний объектов внимания целевых показателей сформирован и планирование пересматривается и ведется регулярно
- Производственный, продуктовый, исследовательский конвейеры как набор взаимозависимых цепочек движения рабочих продуктов (рабочие процессы по ролевым методам) описан и настроен
- Текущие ограничения/препятствия по достижению целевых показателей выявлены, описаны и приоритетные выбраны
- Команды руководителей и сотрудников департаментов сотрудничают и взаимная подстраховка ведется с учетом принципов/кодекса корпоративной культуры организации
- Цели с текущими замерами, Планы, Ограничения, Стратегия, описаны на электронном носителе и размещены в доступном для всех сотрудников компании месте.
И не нужно это воспринимать как что-то созданное на века, нет и нет! Все эти объекты внимания организационного развития бизнеса переосмысляются письмом регулярно каждый в своем временном промежутке. Но они быть должны! Должны быть не в голове, а описаны на каком-то внешнем носителе, - вынесены из головы.
Пример реализации у “больших”. Мой собеседник HRD поделилась, что на одной из профильных конференций один из спикеров одного из крупнейших застройщиков и девелоперов рассказала, что в своей информационной среде общих данных на главной странице, доступной для каждого сотрудника высвечивается дашбрд с целевыми показателями (объем застройки, валовая прибыль, чистая прибыль) на год и квартальным срезом.
Казалось бы это Азбука. И вроде как несложно и если это база. Но по очень разным причинам организации так не работают.
Повтор, причины вот так не делать могут быть различными.
Но не воспринимать всерьез отсутствие этих базовых вещей в ядре топ менеджмента и параллельно (или после какого-то факапа, например) с этим “капризничать” о том, что сотрудники “не достигают” целей, которые только в голове у руководителя по мне так это, по меньшей мере, признаки инфантильности.
Нет? Да.
Хорошие новости в том, что системное личностное и организационное рабочее развитие приводят именно к такому моделированию.
заметки/заготовки публичный-пост команды организационное-развитие