Многие компании, преодолев этап «гаражной сборки», сталкиваются с неожиданным торможением. Вроде всё работает: есть продукт, есть рынок, наняты сильные топы. Но что-то не складывается. Основатель раздражается: «Почему топы не догоняют с полуслова?». Топ-менеджеры устало вздыхают: «Почему всё держится на хаосе и вдохновении, а не на системной работе?».
Это не про личные качества. Это про перепутанные роли.
У основателя своя задача — найти тех, кто сможет структурировать хаос, разгрузить оперативку, усилить команду. У топ-менеджера — понять, где его зона ответственности, что от него ждут, и не утонуть в противоречивых указаниях. Но на практике ожидания оказываются размытыми: основатель хочет «предпринимателя», а требует «исполнительную дисциплину». Топы приходят развивать бизнес, а получают роль начальника участка.
Самая частая ошибка — отождествление должности и роли. «Директор» — это должность. А роль? Он продакт? Администратор? Архитектор целевой системы? Инженер бизнес-процессов? Менеджер оргразвития? Если эти роли не различены, компания не управляется, она живёт в режиме внутреннего конфликта, где на совещаниях разговаривают вроде бы по-русски, но на разных языках понятий.
Один из самых невидимых, но разрушительных эффектов — отсутствие явного проектирования оргструктуры в терминах ролей, а не только отделов. В любой компании есть минимум три области работы: над целевой системой (то, что делает бизнес), над организацией (как устроен бизнес), и над взаимодействием с окружением (рынки, партнёры, экосистема). И каждая из них требует своих ролей, своей логики мышления. Кто в компании отвечает за «текущее»? А кто за «важное» — за развитие самой организации как системы? Чаще всего — никто. Потому что «все заняты».
Ещё глубже — разрыв между прикладным и мыслительным мастерством. Люди могут быть отличными специалистами — продавцами, продактами, финансовыми директорами. Но без общего системного языка, без культуры мышления о системах — они не смогут договориться, не смогут передавать решения, не смогут проектировать будущее компании. Культура разъезжается. И появляется привычное: «они не понимают нас».
В таких условиях начинают править модные слова. «Мы масштабируем», «у нас agile», «мы строим продуктовую культуру». Но за этими словами — нет онтологии, нет структуры, нет архитектурного мышления. Часто — только презентация от консультантов.
Как выйти из этого?
Во-первых, начать с проектирования ролей. Не формально, а содержательно: кто мыслит архитектуру, кто ведёт оргразвитие, кто отвечает за инженерную реализацию, кто держит текущее. Должности вторичны. Главное — функции.
Во-вторых, выстроить общий язык. Не корпоративные ценности на стене, а язык, на котором можно говорить об устройстве компании как системы. Это не про soft skills. Это про метод мышления.
В-третьих — поставить культуру. Культура не возникает из HR-инициатив. Её несут носители мышления. Один сильный архитектор мышления в команде даёт больше, чем десять шаблонных стратегий.
Что обычно делают вместо этого? Идут в МВА. Или берут сильных консультантов. Или изучают кейсы Netflix. Всё это может быть полезно, но при условии, что есть фундамент. А его часто нет — нет трансдисциплины, нет понятийной рамки, нет культуры проектирования.
Если вы основатель — проверьте: вы проектировали мышление вашей компании? Или просто надеетесь на сильных игроков?
Если вы топ — не исключено, что вы исполняете роль, которая не была задумана.
Пока не поздно, стоит задать себе вопрос: кто проектирует нас?
Если никто — этим придётся заняться самим.
Системное мышление, методология, интеллект-стек — не украшение. Это единственное, что позволяет по-настоящему строить сложные живые системы.