Сначала немного о стиле. Проповедь о важности использования чеклистов в критических и стрессовых ситуациях могла бы читаться занудно, но автор Атула Гаванде сделал свои домашние уроки по написанию научно-популярной литературы хорошо и преподнес материал в форме повествования об истории исследования и внедрения чеклистов в конкретном культурном контексте – хирургическом зале. Читается достаточно захватывающе.
Не смотря на то, что книга делает вид, что рассказывает о важности использования чеклистов, после прочтения руководства по Методологии невозможно развидеть как чеклисты являются лишь артефактами методологической работы, эксокортексом, соединяющим методологию и работы. И так же невозможно развидеть другие концепции методологии и системного мышления описываемые в книге, о которых я сейчас расскажу.
С другой стороны, к сожалению, Гаванде не сильно систематизирует подаваемую информацию в какой либо цикл/метод создания и внедрения чеклистов. Приходится собирать по частям. Я не думаю, что распознал бы подаваемые объекты, если бы не проходил руководства МИМ. То есть, несмотря на обильность полезной информации, усвояемость средненькая.
Автор рассказывает, что “проблемы” делятся на простые, сложные и сложностные. Однако через призму Методологии, в которой уточняется, что проблемы это то, что непонятно каким методом решать, такая категоризация теряет осмысленность. Все становится на свои места, если понять термин “проблема” как синоним термина “метод” - есть методы простые, есть сложные а есть сложностные, где присутствуют нелинейные алгоритмы прохождения предмета метода по разным подметодам.
Чеклист также иногда используется в понятии именно “метода” а не инструмента. Линия разделения в книге не четкая.
Дальше бросается в глаза сформулированное в форме удивленного открытия (цитата автора: “two almost opposite forms!”) разделение на “чеклисты для вещей” и “чеклисты для коммуникации”. Я распознаю слово “вещи” как отсылающее к прикладным методам инженерии целевых систем а “коммуникация” – как отсылающее к методам инженерии систем создателей. Также иногда описываемая ценность чеклистов отсылает к сфере операционного менеджмента, как методу “повышения эффициентности” прохождения вещей по потокам путем устранения самых частых ошибок как источников задержек.
Чеклисты в понимании Рациональной Работы являются инструментами мастерства, вынесенными в экзокортекс. То есть они приносят пользу только в момент использования. Если они используются. В этом же духе, но другими словами преподносит их и Гаванде. А как негативный пример приводит многочисленные руководства, созданные WHO, которые пылятся в подвалах организации. Они пылятся там потому, что проекты по их созданию рассматривали руководство как целевую систему и не содержали работ по изменению мастерства каких либо людей в физическом мире.
Как я упоминал, в книге описываются далеко не только чеклисты. Например в сцене на кухне ресторана, когда речь идет о словесном подтверждении указаний, мы наблюдаем использование метода координационных актов или работы с потоком обещаний.
Описываемый метод “pow wow” реферирует к методу непрерывного стратегирования как методу превращения проблем в задачи.
Обосновывая важность чеклистов, автор всегда приводит данные, какие то собранные статистики. Этим он создает заземление обоснования для необходимости внедрения эксокортекса. Дальше в книге он прямым текстом подчеркивает важность собирания данных до и после внедрения этого инструмента в целях создания контролируемого пространства для работы. Это во первых позволяет понимать, где чеклисты действительно приносят больше пользы чем создают отвлечения, а во вторых и облегчает выполнение методов лидерства в процессе внедрения.
Дальше автор приводит, и несколько раз возвращается к метафоре о смерти “мастеров строителей”, передавая ответственность в руки “мастеров команд”. Это похоже на описание скрам-подхода, в котором ответственность за успех проекта кладется на плечи всех участников мультидисциплинарной команды равномерно. А также отсылает к системной мантре, в которой центральной практикой объявляется договаривание всех участвующих о сути целевой системы и используемых методах работы.
Тот раздел описываемых автором чеклистов, в котором участники команды представляются друг другу по ролям резонирует с требованием инструкций МИМ об идентифицировании ролей, участвующих в создании целевой системы, распределению этих ролей по акторам, заниманию всех необходимых ролей и игнорированию акторов без ролей в создании системы.
Деструктивное поведение участников команды при отсутствии желания или ощущения способности принять ответственность за весь процесс создания целевой системы, описываемое автором как “silent disengagement” напоминает приводимую многократно в руководствах МИМ историю о кривом пиджаке, в котором нету притензий ни к одному из элементов, порученному в ответсвенность одному отдельному участнику процесса создания.
Описывая метод внедрения чеклистов, Гаванде инструктирует внедряющего методолога участвовать в первом проходе исполняющего агента по чеклисту. Это соответствует инструкциям МИМ вести агента первый раз “за ручку”. Также Гаванде подсвечивает необходимость адаптировать чеклист после первого пробега и возвращаться к изменениям до достижения полной гладкости прохождения чеклиста. Это отсылает к нелинейности процесса создания и внедрения методов как набора практик как серверов, через которые проходит чеклист как предмет метода.
Любопытно упоминание того, что роль методолога чеклистов в авиации играют те же люди, которые создают железо панелей инструментов кокпита. Напрашивается аналогия с веб-разработчиками интерфейсов, которые часто не видят себя ответственными за создание каких либо инструкций и чеклистов по работе с создаваемыми ими системами. Так же Гаванде не забывает упомянуть, что чеклисты должны быть написаны на языке предметной области работающих с ними людей и должны храниться образом удобным для использования их ими. Это дублируется руководствами МИМ.
Гаванде описывает практику, в которой конкретные авиалинии адаптируют разработанные создателями самолетов чеклисты для реалий своей работы. Это отсылает к допиливанию У-моделей до С-моделей.
В целом, несмотря на сильные различия в названиях, объекты используемые в книге “Чеклист” легко трассируются к объектам руководств МИМ. Объекты в книге не плавают, что намекает на ясность ума автора. В том числе радует адекватное употребление терминов “системный” и “систематический” в используемых контекстах.
Теперь немного о чеклистах в моей жизни. Я приверженец документации инвентаря и процессов, моделирования реальности и использования моделей в экзокортексе как цифрового двойника везде по жизни, куда можно дотянуться со смартфоном. Я стараюсь не хранить в голове символьную информацию, используемую для медленного мышления, только распределенную информацию в форме мастерства, удобного для быстрого мышления. Без смартфона я не знаю что мне нужно купить в магазине, какой у меня план на день, что мне паковать в поездку или приготовить на обед.
За это я получаю состояние разума, похожее на дзен, чувство спокойствия, отсутствие тревоги что я забуду что то важное. Вечером я ложусь спать без тревоги за текущий или грядущий день. Чувство такой тревоги я использую как триггер чтобы записать что то в экзокортекс. Записывая это в экзокортекс, я получаю приятное чувство вытягивания гвоздя из головы (по Дорофееву).
Наверное первым из моих чеклистов и все еще стабильно используемым стал чеклист по сборам в поездку. Я использую его в формате “do - check” – сначала собираюсь, потом прохожу чеклист. И каждый раз с неким чувством удовлетворения нахожу предметы, которые я таки забыл бы, не заглянув в него.
Вторым историческим чеклистом стал чеклист прохождения ежемесячного аудита семейных финансов. Без него подконтрольности финансов у меня не было бы.
Большие сложности я испытываю с теми чеклистами, где требуется кооперация с моей женой. Ей намного сложнее дается использование чеклистов как дефолтного модуса поведения. Добрая воля на это есть, но не хватает собранности. В том числе это касается и семейных финансов. Это приводит к частым коллизиям бюджетов и дополнительных затрат времени на восстановление подконтрольности.
Так же и на работе я сталкиваюсь с непониманием коллег, зачем нужно использовать чеклисты.
Курсы МИМ и чтение книги “Чеклист” дают мне уверенность и инструменты, чтобы проявлять нужное лидерство для внедрения соответсвующих практик. Если до недавнего времени я испытывал сомнения, не слишком ли я заморачиваюсь и заморачиваю всех вокруг, то теперь налаживается уверенность, что я все делаю правильно. Одновременно с этим я беру на карандаш описываемые методы создания и внедрения чеклистов. Ретроспективно я понимаю что недостаточно уделял внимания собиранием данных для обоснования чеклистов, проведению людей по чеклистам “за ручку” и адаптации чеклистов под нужды.
С момента завершения курса и прочтения книги у меня пока не было оказии для внедрения или ревизии какого либо чеклиста/метода, но я полон энтузиазма, предвидя такие оказии в ближайшем будущем.