Приведите примеры как минимум трёх рабочих или личных проектов (или трёх задач в одном проекте), которые вам необходимо было приоритизировать, то есть сравнить между собой по важности для выбора порядка работ. Если информация о проектах или задачах является чувствительной, опишите их в общем, указав предметную область.
Направление — операционные процессы коммерческого блока рекламного подразделения телеком-компании: CRM, распределение ролей, сверка учётных систем. Плюс моё рабочее развитие — резидентура МИМ.
Неделя 14–20 сентября. Руководитель продаж ушла в отпуск до 25-го, и вместе с ней с доски снялись пять позиций, которые без неё не двигаются. В оставшейся очереди сравнивать пришлось три проекта.
Первый — перенос компаний в CRM на новую ось классификации «индустрия рекламодателя». Около 3 800 карточек по первому замеру, работа требует длинных непрерывных отрезков.
Второй — сверка CRM с фактическими данными учёта. За восемь месяцев расхождение в миллионах рублей, у сверки есть внешний потребитель — управленческий дашборд.
Третий — резидентура МИМ: разделы, задания со сроками сдачи, разбор с наставником.
Рядом стояли ещё шесть рабочих позиций — распределение ролей, права доступа в CRM, пул вопросов от тимлида трафиков и другие. Они тоже требовали времени той же недели.
Какие объекты были выделены как важные в каждом из проектов или задач?
Первый объект — что произойдёт только моими силами. Не «что важнее», а что в эту неделю вообще может сдвинуться без людей, которых нет. Перенос компаний — единственный шаг большого проекта по CRM, целиком в моих руках: не ждёт руководителя продаж, чужого файла или чужого решения.
Второй — блокировка с известной датой. Отпуск — причина собрать неделю вокруг даты.
Третий — пропускная способность. Замер предыдущей недели дал 37 часов мощности, медиану рабочего эпизода 53 минуты и всего три эпизода длиннее двух часов. Перенос тысяч карточек кусками по 50 минут не делается — значит, важен не только проект, но и наличие отрезков нужной длины.
Четвёртый — фактическое распределение времени. МИМ в предыдущую неделю получил 10,5 часа, почти 28 % мощности, больше любого рабочего проекта. Он уже был фокусом по факту, хотя числился поддерживающим.
Пятый — внешний потребитель и деньги — у сверки: расхождение с дашбордом, которым пользуется руководство.
Какие методы приоритизации вы использовали?
Первый — отбор фокусов по признаку «не произойдёт само». В фокус взяты два проекта, и оба по этому признаку. Сверка с высоким приоритетом ушла во второй эшелон: её следующий шаг зависел от руководителя аккаунтинга.
Второй — приведение объявленного в соответствие с фактом. МИМ поставлен фокусом не потому, что решила сделать его важнее, а потому, что замер показал: он уже получает больше всего времени. Честнее признать это в плане, чем держать на бумаге одно, а в неделе другое.
Третий — механика защиты фокуса: два непрерывных блока от двух часов на перенос, оба заведены в календарь до начала дня. Проверка — по длине самого длинного отрезка, а не по сумме за день.
Четвёртый — жёсткий лимит второго эшелона: три позиции, остальное — явным списком «не берём на этой неделе». Плюс отдельный список «заблокировано до 25.09».
Основа под всем этим — карта инициатив по двум осям (собрала сама, тк стандартный подход к расчету по списку для моей роли не сильно подходит): слой («что несущее») и поток под коммерческим давлением («что жжёт»).
Что получилось. Метрика процесса выполнена впервые за три недели: два блока по переносу, оба со слотами, защищёнными заранее. Фокусы получили 58 % мощности против 51 % неделей раньше. А лимит второго эшелона не удержала: назвала три, взяла девять, три из них не начаты. И перенос трижды менял объём — 3 835 карточек, потом 956 живых, потом ранжированный таргет-лист, — так что объём работы оказался неизвестным, а не времени не хватило.
На каком системном уровне (масштабе крупности) вам пришлось рассуждать для расстановки приоритетов?
Уровень коммерческого блока и подразделения. Моя личная мотивация складывается из трёх слагаемых: выручка всего коммерческого блока, выручка нашего подразделения полного цикла и недавно добавленная вместе с руководителем блока цель по сквозному процессу. Первые два — уровни выше меня. Третье — явная договорённость, что работа в CRM важна. Поэтому ось коммерческого давления у меня на карте есть: я смотрю на уровень выше, потому что за него меня оценивают. Перенос компаний держится на третьем слагаемом, сверка — на первых двух.
Уровень исполнителя. Сам выбор недели делался на моём уровне: что в моих руках, сколько у меня длинных отрезков, где лимит. Это то, что видно только снизу, — руководитель блока не знает, что медиана моего рабочего эпизода 53 минуты.
Уровень личности. МИМ — моё развитие. Он получил больше времени, чем любой рабочий проект, и в отчёте недели записан как «выполнено сверх плана», а перенос — как «частично». Раздел говорит: внимание S1 автоматически выделяет то, что связано с интересами личности, а не агента в роли. Честный вопрос к себе — не сработало ли это. Ответ пока двойной: резидентура оплачена и имеет свои сроки, и она же прямо улучшает рабочий метод. Но в моих слагаемых мотивации её нет.
Контраст, который вижу благодаря разделу: цель компании доходит до меня через мотивацию и не доходит до менеджеров по продажам в том же блоке. Их премия считается с маржи сделки, выгоднее продавать высокомаржинальные рассылки, чем цифровые каналы, к которым движется компания, а ведения CRM в их мотивации нет вовсе. Проект переноса компаний, который я держу фокусом, для них — работа, за которую не оценивают.