Итак, напишите (на стикере или в формате короткой заметки в клубе МИМ), что для вас лично означает «быть собранным»
Для меня быть собранным — находиться в моменте, не уходить мыслями в прошлое или будущее, действовать с холодной головой и осознанно выбирать следующий шаг.
Когда вы в последний раз демонстрировали собранность?
Последний раз я демонстрировал собранность, когда был на встрече по крупной личной покупке. Я старался следить за тем, что говорю, не идти на поводу у эмоций и не говорить лишнего.
Как вы поняли, что это собранность, а не что-то иное?
Я понял, что был собран, потому что не действовал на автомате: внимательно наблюдал за людьми, оценивал ситуацию и обдумывал, что буду говорить.
Можете ли привести пример, когда она помогла вам решить сложную задачу или, напротив, не сработала?
Вспоминается случай, когда собранность помогла мне не согласиться автоматически с требованиями соседней команды, а перевести обсуждение в цифры трудозатрат.
Теперь опишите собранность ваших сотрудников или вашей команды в целом. Какова она по вашей оценке сейчас, до начала работы по руководству?
У моей команды, как мне кажется, в целом высокий уровень собранности. Участники команды успешно выполняют поставленные задачи, быстро усваивают новую информацию и понимают, что нужно делать по задаче. Иногда случаются провалы в собранности, но в основном они связаны с текущей загрузкой и тем, насколько задача нестандартна.
Как это помогает или мешает вам?
Мне это помогает тем, что команда замечает вещи, о которых я сам не мог подумать. Также это помогает решать сложные задачи совместным обсуждением, используя все силы команды. Это даёт мне возможность при возникновении трудностей не просто давать готовые ответы, а подводить к ним вопросами. При этом я могу доверять участникам команды делать задачи самостоятельно, минимизируя свою вовлеченность.
А как ваша собранность влияет на коллег?
Честно говоря, я никогда специально не пытался анализировать это. Но как мне кажется, я отсекаю ненужную работу, и команда может заниматься важным и нужным. Я перевожу непонятные внешние требования на язык команды и превращаю их в понятные задачи. Я даю участникам команды возможность самостоятельно расти и развиваться.
Успеваете ли вы сделать важные задачи в течение рабочего времени – или вам регулярно приходится задерживаться после его окончания
Обычно успеваю. Если какая-то задача изо дня в день остаётся несделанной, то я ещё раз оцениваю её приоритет и объём. Но иногда случаются провалы. В основном они зависят от двух причин:
-
На проме что-то сломалось и надо чинить.
-
Я начинаю делать ручные задачи, как мне кажется, помогая команде, когда идёт сильный завал текучих задач. В такие моменты как назло наваливается работа по тимлидской части (взаимодействие с внешними командами, постановка задач, помощь команде). Тогда получается идеальный шторм, приходится работать в режиме пожара.
Загляните в ваш трекер/планировщик задач и ответьте на вопрос: сколько задач у вас сейчас не завершено? Сколько дней (недель, месяцев) выполняется самая старая задача?
В текущий момент в планировщике задач нет задач, которые я держу в плане, но не выполняю.
Есть один проект, который длится больше четырёх месяцев. Так как у него низкий приоритет, и нет внешнего заказчика, я откладываю его при планировании дня. По нему уже проведена часть работы, но до завершения как будто бы ещё процентов 30 осталось.
Посмотрите в командный трекер задач. Сколько у вашей команды незавершённых задач или user stories, или иных объектов работ? Сколько дней (недель, месяцев) выполняется самая старая задача?
Самая старая командная задача длится больше двух кварталов, но это результат ожидания доработки от сторонней команды. Задачу сделали в срок, но при передаче в тестирование обнаружился дефект на стороне смежной системы. После исправления у соседней команды наша задача потеряла приоритет и долго лежала в бэклоге.
Какие важные проблемы вы не решаете уже давно?
Я давно не решаю проблему ускорения релизного цикла — увеличения скорости поставки изменений в ПРОМ. В текущем окружении мы уже ускорились до максимума. Чтобы ещё больше увеличить скорость поставки, требуются доработки от смежных команд. Я пытался довести доработки до реализации, расписал требования. Но команды и руководство не двинули эти доработки дальше, так как на это нет ресурсов. После нескольких попыток дать этим задачам хоть какой-то приоритет и толкнуть их в разработку, не получив никакого результата, я забросил это дело.
Какие важные проблемы не решает ваша команда?
Релизный цикл содержит много шагов и ручных действий. Я создал схему, на которой по шагам с объяснением, что делать расписан весь релизный цикл. Инструкция, на мой взгляд, нормальная и рабочая: я сам ей пользуюсь при релизах. Но команда пока не приняла её как обязательный инструмент. По их ощущению, сверяться с инструкцией дольше, чем просто взять и сделать по памяти. Периодически это стреляет: нарушается последовательность шагов или пропускаются отдельные шаги. Это пока не привело к серьёзным последствиям, поэтому я не занимаюсь отдельно тем, что команда использует инструкцию нерегулярно.